（转载）数字化转型：应该避过哪些坑？

许多公司的董事会及高管团队期望数字化转型能够为公司带来效率、创新和竞争优势，但根据实际经验，公司的重大行动大多充满风险，数字化转型也不例外。
如果人们对这些数字化误区有所认识，也许就不那么容易被一些吹嘘炒作所蛊惑，因为数字化转型要落在实处，势必要经历一个艰苦的过程。
误区：每家公司都要进行数字化转型事实：并非每一家公司、每一个流程、每一个业务模型都需要进行数字化转型。 数字化转型并不是简单的一次软件升级或供应链的优化。它更像是针对原本运行平稳的系统发起的一次数字化冲击。
举例来说，如果要对业务流程进行数字化改造，一项必要工作就是利用计算机工具对这些流程进行建模，然后在此基础上做创新及实证模拟。可考虑有助于业务流程建模和商业模拟的软件。因此，业务流程的数字化转型第一步就是要对公司实际情况做认真评估，看能否通过数字模型来模拟流程中存在的细微差别。简单来说就是，我们公司能把现有流程做成数字模型吗？
许多公司实际上做不到这一点。当然这也不是什么罪过。不过这就意味着，想对所有业务流程都进行数字化改造不是轻而易举就能做到的。
记住，任何举措是否有成效，最终还是看市场份额、销售业绩和利润。这说明，即使有的公司可以把精细程度很高的流程做成数字模型，但从商业角度来看，数字化转型未必就是理想之选。（换句话说，就是做得到，不见得就赚得到）
此外，现有的制度、流程、模型、体系可能运行得还不错，如果还要花钱、花时间去做数字化转型，那岂不是很没有道理？
误区：数字化转型利用的是新兴技术或颠覆性技术事实：大多短期内的转型影响都来自“传统”的运营技术和战略性技术，而不是那些新兴技术或所谓的“颠覆性”技术。 绝大多数的转型影响来自已得到验证的运营技术（网络技术和数据库）和战略性技术（企业资源规划系统或客户关系管理系统）。根据我的经验，转型影响很少来自新兴技术（增强现实）或所谓的“颠覆性”技术（机器学习）。
这是什么原因呢？实际上许多业务流程或商业模式已经过时。举例来说，优步（Uber）和爱彼迎（Airbnb）一点点地取代了出租车和酒店。虽然新兴技术帮助优步和爱彼迎获得了今天的市场地位，但它们最大的成功来源于对主流网络技术的应用，这些技术已经被消费者掌握，包括手机、移动终端上的应用，以及为快速交易、地理定位而优化的网站。
相对于刚刚出现的新技术，已经得到广泛利用的成熟技术更容易见成效。尽管这一点显而易见，但遭到许多公司领袖的忽视。
误区：赢利的公司最有可能推出成功的数字化转型项目事实：如果单纯从员工、股东的财富创造角度来看，一家公司运行良好，那么推动关键转变的可能性其实不大。 公司在走下坡路的时候更有自我改造的积极性，原因可能只是想很快有所改变。成功的企业，特别是那些上市公司，对变革持谨慎态度也是情理之中。试想一下，有多少成功的公司在没有市场压力的情况下会真正改变他们的商业模式？
变革费钱耗时，拿捏不准，过程痛苦。提议变革的领导容易在内部争斗中成为众矢之的，当变革进展缓慢、磕磕碰碰时尤为明显。
不要去听那些商业畅销书作家、管理权威和付费午餐会特邀嘉宾的传经布道。在现实情况中，如果一家公司开始推行数字化转型，已经习惯待在组织舒适区里的人一定是抗拒变革的。这意味着转型努力处处受掣肘。
是的，一旦公司开始走下坡路，变革阻力可能很快消失。但是不到那一天，想要告诉人们去改变看似顺畅的制度流程是非常困难的。
哪种情况下对数字化转型的抗拒会最小？一种情况是公司的客户和现金在大量流失，还有一种情况是初创企业手里握着大把投资人的钱可以烧。
在后一种情况下，因为公司有钱，既有实力，也有理由承担风险，所以数字化转型才可以推下去。
误区：我们应当抢在竞争对手之前颠覆整个行业事实：市场上的领军企业长期以来商业模式已经固化，它们通常不会是颠覆性创新的领头羊。 尽管市场领军企业口头上说要承担起创新责任，颠覆所属行业，但通常情况下，它们不到利润下滑，公司股东疾呼变革时，是不会成为变革先锋的。从历史上看，颠覆者通常都是草根初创者，他们大胆在传统行业下注，成功例子包括爱彼迎（酒店行业），优步和Lyft（交通运输），亚马逊（书店和零售），以及Netflix（娱乐）。
误区：公司高管渴望数字化转型事实：真正希望推动公司转型的高管为数不多，上市公司里更是少而又少。 数字化转型需要得到上级管理层强有力的支持。诚然，数字化转型这一概念可以一级级向上推销，但仅仅让上级领导接受是不够的。数字化转型要想取得成功，必须得到高级管理层旗帜鲜明、持续可靠的支持。
恰恰是取得上级领导的支持（而且是公开的、稳固的、长时间不动摇的支持）比想象中要难很多。许多高管对冒险变革心存疑虑，担心这会影响到他们在公司里的地位。
还有数字化转型工作无比繁杂，尤其是在时间要拖很长的情况下，高管面临的挑战也不小。正如我们之前讨论的，如果现成的商业模式能持续为高管本人及公司股东创造财富，高管主动去改变现状的愿望其实并不强。
简而言之，在数字化转型这件事上，高管口头怎么说和事实上怎么做，可能存在不小差距。人们可以认为高管主要会从公司的长远利益出发来考虑问题，但他们的实际动机要复杂得多。 误区：应用数字技术，就能立竿见影事实：转型不会一蹴而就，而是一项持续、复杂的工程。 中国企业普遍对于投资技术抱有极大的热情，许多人认为只要买硬件、上系统就会有立竿见影的回报。然而很快就会发现，多数企业将无法见到经营上的提升。其症结在于：一，真正的变革不会一蹴而就；二，许多企业在实施数字化的过程中好似盲人摸象，缺乏对数字化转型的完整思考，导致在实际应用中“零敲碎打”。
通过调研和在与客户合作的项目中发现，中国企业对生产端，尤其生产线上的数字化建设比较重视，但比较忽视规划和管理等方面，比如在设计方面，企业还未能充分利用数字技术推出新产品或新服务，仅有8%的企业能基于可采集用户行为数据的智能产品终端，通过大数据分析提供创新服务。
企业一把手们必须明白，数字技术只是赋能者。数字化转型不是企业锦上添花的工程，不能让数字化停留在某个部门，而是要让数字化转型由企业最高决策者来部署和推动，使之成为企业发展共识；同时企业需要使数字化切实地贯穿整个组织和职能，从战略、组织一直到运营各环节落地并予以执行。
误区：模仿互联网公司，就能开辟“新天地”事实：互联网公司不是万金油，需要寻找属于自己的模式。 在新经济环境下，备受资本市场青睐的互联网模式成了“香饽饽”，许多企业也竞相模仿，抛开原有产业，努力向线上或新兴业务靠拢。但互联网模式不是万能药，不思考业务的根本痛点，结果会适得其反；且盲目的投资将导致低下的回报率，也将影响对主营业务的研发和技术投入。
以国内某运动品牌为例，该公司大举发展电商平台，投入线上多渠道，却忽视了主营业务存在的根本问题，诸如品牌定位不清，产品陈旧；库存管理落后，产销不匹配等。这样一来，反而使得线上线下渠道陷入混乱，大批分销商流失，自乱阵脚。
对于传统企业来说，单纯地去“探索新机会”的做法并不足取。找到新动能也不能简单等同于抛离主营业务，追赶热潮搭建平台。企业应采取的是开展多速度、不同层级的数字化转型，一手抓“战略”——运用数字化技术提高现有业务的收益；一手抓“增长”——不断增强自身投资能力，创造新的业务，以实现可持续发展。
传统重资产企业应以正确的姿势让自己变得更“轻”，比如在蕴含更多价值的软件、设计以及服务端进行投资。在这个过程中，企业可以应用云计算、数据分析和人工智能等新技术提升生产运营效率，或寻求专业服务来整合资源、接入生态，这些都为商业变现提供了机遇。
误区：变革太快，容易失去“根据地”事实：管理混乱不是转型的错，相反的，转型会提高公司的效率。 在许多人看来，转型的过程总是混乱无序，在变革早期，企业的绩效会下降，业务基本面也会受到影响。因此，不少传统企业在战略决策面前迟疑不决，行动缓慢。
事实恰恰相反，通过分析150多家企业中的250项重大变革。结果发现，高绩效企业在实施变革举措时，其成本管理、客户服务水平以及效益，自始至终都在上升。优秀企业实施的变革比一般企业要高出三到五成，速度也更快。
管理不善、流程不顺和各部门“各自为政”等问题是不少企业的沉疴痼疾，并不是由战略带来的。事实上，拥抱数字化已成为传统企业的“必修课”，躲躲藏藏或是局部修补都不足取。 在颠覆时代，传统企业既不应妄自尊大，也不用妄自菲薄。企业首先要认清阻碍数字化战略成功的症结，然后树立长远的战略眼光，持续创新，数字化给予了传统企业新的增长机遇。
作者简介：斯蒂芬?安德廖勒（Stephen J. Andriole），维拉诺瓦大学 Thomas G. Labrecque商业技术教席教授。以上内容有删、增节原文《数字化转型的五个误区》刊登在《商业评论》、CIO发展中心
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