商场5S管理

5S管理方法起源于日本，风靡全世界。我们为什么要研究5S?我们是在探讨怎么比别人跑得快的方法，5S可以提高我们的管理水平，可以使我们的成本大幅下降，可以提高企业的核心竞争力。
　　实施5S管理的目的是什么?
　　时代要求我们的企业。在激烈的竞争中具备强大的竞争力，而企业的竞争力其实来自于两个方面：第一是品质，第二是成本。
　　日本的企业管理有一个极其重要的特点。就是使用最低成本指导产品生产，他们会把好的产品制造得非常便宜。我觉得目前中国管理水平的落后，比技术水平、产品水平落后的程度要大得多。因此我们要先从管理上来解决问题。
　　很多企业做5S之所以失败，最主要的原因就是大家不明白为什么要推5S。其实推动5S没有别的，就是两个目的：第一提高产品质量；第二降低成本。
　　日本的企业在20世纪50年代以后能够迅速崛起有两大法宝：第一个法宝就是品质圈活动(QCC)。让全员参与来解决工商管理当中的问题，最终达到管理水平越来越高；第二个法宝就是5S。
　　5S代表整理、整顿、清洁、清扫和素养。前面4个S是手段。最后一个S是目的。养成员工认真规范的工作习惯。
　　我们通过做5S，可以达到这样的目标：
　　*工厂整齐有序。使人的精神面貌焕然一新；
　　*实现员工的自主管理。大家知道人是管理方面最主要的因素。
　　通过5S的实施。将使人的素质得到迅速提升。使人能够进行有效的自我管理。
　　谈到自主管理，我们来轻松一下。听一个老人、儿子和葡萄的故事。一个老人快死了。死之前立了一个遗嘱。他说：”我的葡萄园下面埋有宝藏，三个儿子中，哪一个儿子先掘到宝藏。宝藏的所有权就归谁。”每个儿子都怕别的人掘宝藏，就每天都早早地去葡萄园。结果没有一个人挖到宝藏。但是因为他们每天刨地，结果葡萄园硕果累累。他们终于明白了真正的宝藏是葡萄!如果老人临死前让他们天天除草、挖地。他们肯定会说太累了，他们不会干这个事情。这就是管理的创意。一定要想办法用创意来代替制度，创造一个让大家自觉维持你的管理的氛围。这就是所谓的自主管理。
　　*将设备维护在巅峰的状态。
　　就是通常所说的TPM。要把设备保持在良好的状态。但是设备怎么保持在良好的状态呢7我告诉大家一个方法：TPM把设备的维护分为四个内容：日常维护、计划维护、突发维护、维护预防。后面三个内容我们全明白，工厂全都做，到一定的日期我们的设备就得大修。尤其是机床。说明书有规定，这些机器坏了，就有人去修。而做得最差的就是日常维护，但是它的效果是最大的。全面生产线的维护大家要参与。日常维护是由使用设备的人完成的，第一清扫，第二润滑。如果大家能做好日常维护。我保证设备故障率下降5％。而且也能保证生产安全。
　　*提高产品质量。
　　混沌的现场极易发生把几种东西混在一起。而做好5S。这种现象就不会发生。产品质量就会提高。
　　*现场改善。
　　大家会养成良好的改善习惯。5S的方法，将使我们的现场管理得到有效的提高。大家都知道我们去一家企业，前15分钟的印象对我们是最重要的。我在南京时，到过一个制造玻璃的工厂。我第一次去工厂时。那里非常脏乱。后来推动5S项目以后。一个韩国人去了那家工厂，韩国人绕着工厂参观了一圈后，说了一句话：“你们工厂管理得非常好。特别有秩序、特别干净，只要质量达到要求，将签订10年的合同。“当你的工厂特别有秩序、特别干净。顾客对你的信赖程度将提高：看到你的工厂工作步骤井井有条。大家工作态度非常严谨。员工士气非常高涨。所有的物品整齐有序。他脑子里马上就形成产品质量肯定是高的印象。如果工厂里乱七八糟，汽车到外乱停。遍地都是烟头废纸。办公室文件满桌子都是。我们是无法做出高质量的产品的。
　　没有5S会怎样?——“多”的代价
　　我们知道一个混乱的现场，有三大特点：多、乱、脏。大家没有统一的标准和好的习惯。下面我们就来分析”多”。“多”分成各种各样的多。头一样就是东西多，东西多的结果就是管理成本高。还会掩盖很多的问题。
　　东西多了。管理成本就高。没有用的东西你也得管理。大家都知道仓库的管理比较难，我去过一家企业。这家企业管理还不错，老总让我为他做现场诊断。当时，我发现仓库有一个架子。上面有一大堆零件。卡上面写了几万、几千、几百个品种的名称。当时我就说：”我们现在就数。如果你的东西和卡上的登记对上了。我输你10万。如果对不上你输我10万。”他不敢赌，因为他的东西太多了，多了就没法管理。实施管理最重要的不是制定制度。而是要减少问题，想办法减少物品才是根源。
　　东西多了。制造成本就上来了。系统反应的速度就下降了。所有的东西只有在动的过程当中、在流的过程当中才能产生价值。一旦停下来就没有价值了，它就只是制造成本。我原先在丰田工厂工作。在我的工厂里面连设备停5分钟我都知道。为什么反应这么灵敏7因为我是零库存。我做一个流一个。不做就不流，人已经没有犯错误的条件，管理最好的境界就是不给人提供犯错误的机会。
　　我刚开始做管理工作时。天天救火。但是救火救了两年。我的工作就没有挑战性了，天天没有事，只是看看这儿还需要哪些改善，那儿还有哪些毛病。因为这时候所有的员工都明白自己到底要做什么，整个系统的反应速度加快了。我们的管理成本就下降了。
　　东西多了，库存成本就会提高。我曾经去过一家日资企业。这家企业总资产是1。8个亿。大家知道他的库存占了多少吗7占了8000万。很多工厂的仓库面积比制造厂房的面积还要大。大家要想办法减少库存。否则你会在库存上消耗掉很大一块成本。当时这家企业问我：怎么把库存减少4000万？我说：“你什么都不用动。你就别买东西了。把那4000万用完了再买。这就解决了。”
　　我问他为什么会有这么多产品，他告诉我说深圳有一个客户，每月要2000台产品。我很严厉地说：”你赶快停止继续生产。把你这些做完的产品都发出去。然后再加班做。如果做了卖不出去就要倒霉了，因为它不符合逻辑。”这些做完的产品。已占了4000万的流动资金，再做下去就要贷款了。那个要货的企业。购买能力一个月也就是200台产品，他说要2000台产品，一定是假的。因为他根本没有这个能力。
　　买东西的人和卖东西的人的思维是不一样的，买的人永远想让卖的人多做点，我什么时候买什么时候都有。这多安全；而卖的人永远想你买多少我做多少。其实订单是靠不住的，用户通常会下很大的订单。因为压在仓库里的是你的钱。如果你按照他的订单来做。就会造成库存，产品到处都是。其实这根本不是用户需要的，你应该判断出来这是假象。
　　大量的库存，将严重损害产品的品质。当你把所有产品放在一块时，想把不良的产品挑出来是不可能的。
　　我们可以用5S的方法会解决这个问题。在生产过程中。我会要求作业的人员对产品一定要一个一个做，做完以后就验。好了就流走，不好就停止生产。一个一个地制造。一个一个地检查，一个一个地流动。这个时候我的产品就会是零缺陷。
　　判定一个企业质量高低的方法有一个，就是看生产线的最后有没有检验人员。生产线最后有检验人员，这样的生产线生产出的产品，质量一定是坏的。没有这样设置的生产线产品质量一定是好的。为什么？很简单的道理。因为检验人员的存在。会导致制造人员的品质意识下降，他做的好与坏，不用仔细地验。反正最后检验人员都挑出来。对检验人员产生依赖心理。
　　因为不良品质是制造人做出来的。不是验出来的。因此从零缺陷的角度来看，自己做的东西自己一定要检查。好的就流走。不好的时候把生产线停下来，把问题暴露出来。另外，从心理学的角度看。员工工作时，总是知道后面有一个人看着他。告诉他这不对那不对。他心里烦不烦？一定烦。
　　谈到这几，大家稍微讨论一下，谁有不同的意见发表?
　　问：是不是不需要检验人员，制造人员自己检查就对了?
　　答：一个岗位需要存在的唯一标准，就是它能不能提高产品附加价值。检验不能带来附加价值，此检验是没用的。任何一个产品不会由于检验的次数多就多卖钱，所以应该没有检验员。我们很多人马上就会反对：如果没有检验，投诉会更多。为什么检验人员责任心那么强，一个一个地做?制造人员不会做?分析这个原因没有?让制造人员也具备检验人员的心理，制造人也会像检验人员一样严格去检验，检验人员就不需要了。一定要用创意来代替管理。
　　检验的人要是把缺陷产品流走，检验的人就要被罚款；而制造人员的不良产品做出来，制造人员也要罚款，但他尽量不让你发现；他们俩的心理是不同的。现在你想一想，为什么制造人员会把不好的东西藏起来?就是因为一旦让人知道他就要被罚。所以，对做缺陷产品的员工，一定不能罚款，但是你要流出去就要罚你款，制造人员就会仔细地研究、仔细挑。
　　人多了。管理的费用也会增加。
　　几乎所有的管理者都恨不得让自己的人多，他觉得人多好干活。其实人多是特别大的问题。比如现场指导，本来不需要很多人，但偏偏就下来很多人。这些多余的人可能就坐在那歇着。还有的人就和干活的人聊天，最后干活的人也不愿意干了：为什么我干活你休息7为什么你休息也拿工资。我干活也拿一样的工资7这样就破坏了企业的士气，所以人多会制造很大的麻烦。
　　管理的内容多，也会造成很大的问题。
　　第一管理的成本太高。管理难度加大。管理的技能、水平也需要提高。而且员工的抵触情绪会增加，执行的难度很大。管理本身也需要5S，没有管理是管理最高的境界。
　　我还受了佛教的启发。一次去灵隐寺会一个高人。他在大石头上写了一行字。给了我一种震撼力：”人到无求便成佛”。看过以后。我突然悟出一个道理芸芸众生都恨不得自己生活好一点。见庙烧香。见佛磕头。求菩萨保佑，其实无求也是求。无求是求的最高境界。管理的最高境界是不管理，每人自己管理自己。这时候管理就是另外一种水平。所以你就要用创意想办法。找到不用管理也能管理起来的方法。管理的规则有很多。但我们的管理目的。应该是让作业员干活越来越简单。越来越能提高质量。越来越方便。所有的管理者应该朝这个方面努力。而不是用管理规则给他们添麻烦。
　　理论上讲。一个大企业应该比小企业赚钱更多，但是实际上不是这样的。很多小的企业运行非常好。效益非常好。而很多大企业却面临着破产、倒闭。为什么会这样？一个企业能不能赚到钱。能不能发展，能不能做得非常好，其实和企业规模大小没有任何关系。
　　规模不是问题，复杂才是真正的问题，它限制了企业的发展。因为复杂是需要代价的。复杂是需要管理成本的。但是非常遗憾地告诉大家。绝大多数的管理者喜欢复杂。老板每天都可能会让各部门报表格，而做这些表会花费很大的人力、物力、精力。
　　没有“5S”会怎样?------“乱”的代价
　　另外。有些企业生产管理很没有秩序。所有人的工作随心所欲，想怎么干就怎么干。这样的混乱将严重导致你的效率低下。大家回去看看我们的员工作业。就会发现员工的作业随心所欲。操作机器时，这一次可能是左手把零件放进去。下一次可能就是右手这一次可能先加工这个尺寸，下一次可能先加工另外一个尺寸。这些人认为这没有什么区别。其实这都是变异，变异操作肯定导致结果的变异。个结果是很多变异叠加起来的，因此必须解决现场管理的混乱。
　　这是我在南京做的一个项目。我当时去的时候。制造现场是这样的：一个生产玻璃的工厂。厂房有一个灯墙，其实它是一个检查设备。生产的玻璃会从这里出来。灯光照在这个地方很亮。工人要发现产品的缺陷。比如1平方米里面不能超过几个气泡。我一看已经有那么多灯不亮了。而且很乱，工作的人极其危险，再往后一步就会摔倒。而且玻璃一块一块自动切割。由人拿起来放在架子上。这个工作是异常危险的工作。如果玻璃破了。就会全部倒过来插到工作人员的身上。在这种环境下工作的人肯定是没有士气的。把他放在一个随时可能牺牲的环境。他们还有心思工作吗7这肯定不是高效率的。
　　没有“5S”会怎样?------“脏”的代价
　　再就是现场的脏。生产现场的脏对产品品质会产生非常大的影响。很多制造工厂对环境要求异常严格，比如说电子行业，对现场尘土的含量要求非常高。还有做德芙Ij克力时。凡是员工身上带金属的东西都得摘下来。厂家不会让任何东西掉到巧克力里面。而且生产现场的脏也会影响人的士气。一个人在猪圈里面呆着，不可能有一个好的精神。
　　还是那个工厂，它是制造玻璃的，但奇怪的是。车间窗户的玻璃反而全是破的。有的甚至根本没有了玻璃。冬天的时候一刮风，尘土就会进来。非常可怕的是。他们工厂不远处有一家水泥工厂。空气当中全是灰尘。这些混着水泥的灰尘一旦进入工厂。就会进入还是液态的玻璃。这些液体不断地在生产线流动的过程中凝固。灰尘就粘在这些玻璃上。结果每天做出大量的不良产品。不得不重新做。却没有人想到把窗户修好。
　　当时。我给他们做第一次的培训时，引起了他们工厂上上下下每一个人特别强烈的反响，他们积极地全身心地搞5S的实施。结果全厂就变了个模样。现在这个工厂已变得特别整洁、漂亮了。
　　如何具体理解5S管理?
　　面对企业生产管理的多、乱、脏现象。我们必须用5S的方法去解决。一旦开始推动5S的实施。就不能够停下来，坚持下去最有效的办法就是标准化，使员工有一个良好的习惯。其实5S最终的目标就是为了培养一个人良好的工作习惯。这时候我们的管理就会变得非常的简单。
　　下面我们来展开说一下5S。
　　*整理(SEIRI)。
　　整理就是把有用的东西和没有用的东西分开，然后把没有用的东西扔了。
　　那么，什么是有用的？“有用”要有一个标准。有一个限度这个东西它可能是半年以后才有用。那个东西是一个星期以后才有用。频繁使用的要离你近。不经常使用的。干脆放在仓库里。电工就要把电工工具放在身上。扔东西要有一个技巧，就是需要稳、准、狠的红牌作战。要扔的，挂上红牌。
　　*整顿(sEITO)。
　　整顿是把有用的东西放在应该放的地方，然后做好标识。
　　应该放的地方是说把东西放在使用最方便的地方。比如要把现场需要使用的工具全部都准备好：有些工具是不断要使的，就要放在身上：这个工具机器老需要使用。就放在机器上使用；修理的时候要推车，工具就放在推车上。要根据使用工具的频度和状态。用不同的方法达到效率。减少找工具的时间。这是正确整顿的思路。任何工具箱不能锁起来。必须放在那儿。大家会问：不锁丢了怎么办？丢和锁不锁没有关系。为什么会丢7是因为有人要拿。要解决的问题是怎么不让人拿走。而不是怎么锁。他想偷。锁也没有用。照样可以拿走，哪一个小偷偷东西不是把锁弄开后进去的？所以你要去解决怎么不让他把东西拿走，用创意带动理念，用思维代替锁头——让这些员工把工作服上的口袋全拆去了就可以了，他就没有地方放偷来的工具了。
　　另外，生产现场要有标识，标识有两种：一种是标识线。一种是标识牌。标识的目的是把物品准确定位。
　　标识线的确定有几个方法。比如说桌子，有四条腿要定位。很多企业是画一个范围。我一定是在桌子腿上放一个方块，出了这四方块不行。严格订立起来。一次。有人到我们厂参观，他们指着操场上一个个圆圈问：“谢经理。那是干什么用的？…’那是站的地方，一人要站一个圈里。做早操整齐。”
　　标识牌一定要标明东西的名称、品种、数量，定量。定品、定位。这样谁都知道这里面放的是什么东西。便于整顿。
　　*清扫(sEISO)。
　　清扫就是把工作场所打扫干净，防止污染源。
　　整理是因为多。整顿是因为乱。而清扫是因为脏。
　　清扫有两种方法：一种是杜绝法，不让现场产生污染源一种是收集法。
　　比如：我的工厂里。虽然每一个机器里面都有接油的油盘，但一旦油盘里有油。我就将杜绝法和收集法一起用。
　　清扫必须要用心做。不是简单的扫地。擦桌子，特别要注意角落里的脏东西。看不见的脏东西。
　　问题就像冰山，机器的故障是由于在设计。制造、运输、安装。调试的时候。就发生了好多小缺陷，这些小缺陷得不到及时调制，就不断发展成了大缺陷。大缺陷会导致设备停止使用。要想设备不坏，最好的办法就是不要让小缺陷构成大缺陷。通过清扫不断把小问题解决好。预防问题的成本大致只相当于事情发生以后再改正成本的1／10。所以平时清扫时，一发现小问题。就要及时解决。大问题出不来，成本就下来了。所以清扫是用心做的，不是用手做的。
　　*清洁(sEIKETSU)。
　　要保持前面3个s的成果，持续改进。把前面3个s做好。现场已经有很好的环境。一定要全员参与把环境保持住。有的工厂怎么保持？有专门的人给他扫地。那就坏了，不是他自己扫他不会珍惜。所以。每一个人都要有责任区，每一个人参与5S的维护。比如每天下班之前给他提供5分钟的时间做5S。几点到几点去清扫。从哪清扫……把清洁程序标准化。
　　前面三个s是动作。而清洁是一个结果。其实大家知道，很多情况下维持比改善要难得多。开始做5S这很容易，一声号令。万马奔腾。大家该扫扫，该擦擦。但是能维持多长时间？
　　*素养(sHITSUKE)。
　　素养是说要培养大家良好的习惯。
　　用完东西放在原来的地方。下回就能找到。我们天天这么教育孩子，但是在工厂里面不是这个状态，用完就搁那儿了，没有良好的习惯。这种习惯的养成。将使你的工厂变成另外一个状态。而通过不断整理、整顿，清扫、清洁的程序化，大家就会养成良好的习惯。人人按照规则来做事。规则只要一制定，任何一个人都必须严格遵守，否则规则将失去意义。当一个破坏规则的人出现以后，没有给他处罚。连续的破坏规则现象就会出现……
　　人的言谈举止也会表现他的素养。我到丰田的时候，～到工厂。老师教给我一天必须问300次”你好”，不够就不准回去，而且还得大声说。得使劲练。天天练。一个月问够了就及格了。他培养了一个人的礼貌习惯。日本人早上坐巴士。所有人都不认识。但是一上车就是“大家早上好”。这就是习惯。员工的言谈举止往往代表一个企业的形象。
　　如何有效推进5S的实施?
　　那么。如何有效地推进5S的实施呢？
　　*要成立一个专门的组织机构。这个机构里面必须有企业的高级主管，最好是总经理。
　　*要拟定推进的目标和计划。任何事情都要有目标，目标越清楚，越容易实现。目标是我们在各个阶段所检查的依据。要设定目标的具体值。工作就比较容易开展。
　　*要宣传教育，营造氛围。运用所有的宣传形式。如媒体、报纸、会议、征文、广告牌等等，进行宣传、培训，提高大家对这个活动的认识，创造一个良好的氛围吸引大家参与。培训主要是提高大家的能力和意识。
　　*要建立一个示范区。你的推进能力是有限的。不可能在整个公司都开展推进工作。先在一个士气高涨的区域做一个试点推动。推动就会取得经验，而且给大家展示一个好样板。然后再实施下一步，把这个活动制度化。
　　要在整个公司进行推广。让大家来这个示范区参观，知道我们要达到什么样的目的。达到什么状态。大家一看，确实做完以后非常好，别的区域就会跟着做。为什么？因为做5S成功会带来巨大的好处。每个人工作环境都改变，每个人的工作都会比原来轻松。效率都会提高。所以大家就会积极参与。
　　*要建立有效的激励机制，鼓励大家参与。因为做一件事得不到什么回报。他就不做了。一个是物质奖励，一个是精神奖励。现在，我们一些企业最大的缺点，是过分强调物质奖励的作用。而实际上，精神奖励比物质奖励要有效得多。比如：我们通常让改善效果比较好的团队，让他们到前面来，跟我一起做汇报，我是组长。我在这儿讲。我们组员站在那儿。讲完以后，总经理给他们发优胜红旗、奖金，他们就倍受鼓舞，所有的人非常有成就感。我们还把他们的成果发布在公司的刊物上面。
　　结论：
　　推进5S管理的效果是：
　　第一，我们的过程简单化；
　　第二，我们的管理将变成可视化，管理一定要想办法看见；
　　第三，我们的管理是高效的，简单化、可视化、高效化。是我们推进5S的收获。

这比我早上的经济学英文版难N倍！！！