企业现场管理存在的问题

　　
        　　随着生产力水平的不断提高,市场结构发生了重大变化,其中一个最突出的特征就是买方市场的形成和企业间竞争的加剧.在这种情况下,企业的经营观念也随之发生了根本性的转变,即由以往的“以企业自身为中心”转变为“以市场需求为中心”.在买方市场条件下,企业的生产经营以市场为中心是完全必要和应该的,因为这是任何一个企业生存的根本.但就目前的情形来看,企业经营中存在的最大问题不是企业不重视市场,恰恰相反,是“过分”重视市场了.绝大多数企业都将其主要的物力、财力和精力等投入到了市场管理当中,以至于忽视了对生产现场的管理.诚然,企业利润的实现在于产品能够顺利地销售出去,但是,所有的产品都是在企业现场生产的,如果现场管理混乱不堪,就很难生产出适销对路的产品.因此,现场管理和市场管理同样重要.与市场管理不同,现场管理要求企业加强对日常生产经营的调节和监督,管理的重心在企业内部,其重要作用在于降低成本和减少无效劳动,而市场管理的作用却在于提高销售量和减少交易成本.虽然两个管理的机理和侧重点不同,但都是企业利润的源泉.西方经济学家科斯在阐述《企业的性质》时曾经指出,企业之所以存在,关键就在于交易成本的节约.在企业生产的现场,产品和原材料要经过一系列不同的加工环节,需要众多员工之间的协调配合,这种员工之间的相互协作本身就是一种交易关系,中间要产生一定的交易成本.所以,在生产过程中如何优化人、财、物和信息等生产要素的配置,将成为企业增收降耗的关键.从管理学的发展历程来看,现场管理最早可以追溯到泰勒的科学管理时代,正是由于泰勒推行了一系列科学的管理方法,才加速了企业生产自动化、标准化和社会化的进程.因此,在市场经济尤其是买方经济条件下,将现场管理与市场管理结合起来,变现场为市场,对于提高企业绩效将有特别重要的意义.
        　　1现场管理中普遍存在的问题
        　　与西方发达资本主义国家相比,我国实行市场经济的时间相对较短,而且,现在进行的市场经济是由计划经济转变过来的.因此,就国内某些企业尤其是国有企业来说,在生产方式和经营观念上,难免带有计划经济的影子,这是由我国经济发展的历史造成的.在现场管理中,这种影响主要表现为以下几个方面.
        　　1.1生产无计划。在计划经济条件下,企业从属于政府,缺乏自主权,所有的生产计划都是由政府部门制定的,企业的职责只是奉命行事,按指令生产.但由计划经济过渡到市场经济之后,国有企业的自主权扩大了,政府不再对企业的日常生产经营进行全面干预,一般的生产计划可以由国有企业自主决定,至于民营企业和私人企业等其他经济成分的经营单位,生产计划更是完全由自己制定.自主权的扩大使企业有了更大的经营空间,使企业由被动接受者转变为主动决策者,但这种角色的转变也引发了许多企业的不适应,突出的表现就是生产处于一种无计划状态,因为在计划经济条件下,企业自身并没有培养起制定计划的能力和意识.大多数企业只是随波逐流,对企业生产缺乏长远稳定的规划,许多企业不是产品积压严重,就是经常断货,再加上产品生产把关不严,员工的职责分工不明等缺陷,使得企业的经营效果难以有较大的提高.
        　　1.2浪费严重。企业生产过程中的浪费是现场管理中不可回避的一个问题,而这个问题在某些国有企业中尤为严重.生产现场中的浪费主要是物料的浪费,这种浪费可以是人为造成的,如一些员工将物料乱丢乱弃,将之视为垃圾处理.几年前,国内的一家大型施工单位就是因为在施工现场乱丢钉子而被国外业主处以“极刑”,白给别人干活不说,还要给予别人巨额赔付,消除这种浪费的办法是要提高员工的思想认识.物料的浪费还可以是由于生产技术低下造成的,如生产加工过程中的一些下角料,技术水平较高的一些企业完全可以继续使用,而生产水平较低的一些企业只能将其作为垃圾进行处理.这样不但造成了资源的巨大浪费,而且也增加了企业进行垃圾处理的成本.另外,生产技术水平的低下还会造成物料投入的增加,从而抑制了企业资源使用效率的发挥.对企业来说,如何改进生产技术,提高物料利用率将是企业减少浪费的主要途径.
        　　1.3无效劳动普遍存在。无效劳动有两种形式:一种无效劳动属于生产积压产品的劳动.这种产品积压可能是由于产量过多导致供过于求造成的,也可能是由于生产出来的产品不能适销对路导致滞销造成的,但两者的后果,都是“劳而无功”;另一种无效劳动即是我们通常所说的窝工.由于物料和生产工具供应不及时或摆放不到位,员工往往需要等待或到处寻找这些生产要素.另外,员工在实际作业过程中也普遍存在着大量多余的动作.从表面上看,这些员工往往在车间内跑来跑去,呈现出一派繁忙的景象,但实际上生产效率有可能极为低下.无效劳动是人力资源的一种巨大浪费,而且还会提高员工的劳动强度.
        　　1.4现场环境较差。目前,大多数企业都比较关注市场形象的塑造,希望给社会公众留下良好的印象.但在有些企业中,不乏“金玉其外,败絮其中”者.走进这些企业的生产车间,映入眼帘的往往是物料、半成品乱堆乱放,地面脏乱不堪,杂物堆积,通道堵塞,作业面狭窄,“脏、乱、差”的情况比较严重.这种现场环境根本难以保证产品的质量,对于一些食品企业和精细化工企业更是如此.
        　　2提高现场管理的方法
        　　在企业生产的现场,只有做好人、财、物的合理配置,才能提高生产的效率和效益.基本的要求包括“物流有序、劳动有效、生产均衡、信息充分、物料节约、环境整洁”.为达到这一目的,需要企业加强对现场的管理,推行精益生产的方法,力求对生产过程中的每一个环节、生产现场的每一个角落都要做到精细、精简和精密管理.
        　　企业的精益生产可以划分为几种不同的方法,具体到现场管理方面,目前广为企业采用的主要有三种,即“5S”活动、定置管理和目视管理.它们虽然名称不同,但基本思路和宗旨却是一样的,目的都在于通过优化现场环境的配置,达到为企业节能减耗、增收扩产的效果.这三种方法的共性主要表现在以下几个方面:
        　　2.1对物料本身的管理。不同的物料在性质上和使用价值上存在着较大的差异,必须进行分类管理.对生产现场上一切易燃、易爆、有毒、容易造成污染和引起安全事故的物料要实行隔离和特殊定置,划分警戒区并派专人严格管制,防止意外事故发生.同时,对留置在现场上的其他物料要进行科学界定,将其划分为“有用之物”和“无用之物”.有用之物是即将参与生产过程、其使用价值有待转移的物料,这些物料是生产必需的,但也并非多多益善,要实行“零留置”管理.所谓“零留置”管理并非一点都不留置,而是物料的多少要以满足生产的需要为限,多了就可能造成闲置,而少了则会影响生产的进度.无用之物也并非一无是处,这些物料还有可能通过回收再利用而发挥潜能,因此,不可一律将其作为废物处理.在这方面,东风公司车身厂驾三车间的“驾三做法”值得借鉴.这个车间通过对制造现场各种物料的分类置放和严格登记,使每一笔物料的流向都清楚造册,从而杜绝了物料的浪费,也大大降低了各种事故的发生.
        　　2.2对物与场所之间的管理。物料与生产工具要做到“物尽其用”,其中不仅包括使用价值的完全转移和发挥,更重要的在于使用价值转移和发挥的效率,这里面涉及到一个“时间价值”和“时间成本”的概念.如果物料的使用价值转移较慢,生产工具的作用迟迟难以发挥,就必然会延长生产的时间,从而提高了生产的“时间成本”或降低了产品的“时间价值”,这对于迅速把握市场是极为不利的.一个有效的解决办法就是做好物与场所的管理.置于生产现场的物料和生产工具必须要进行科学的布置和摆放,并且有固定的地点和区域,对于常用的物料和生产工具要尽量做到“过目可见,触手可及”,至于不常用的物料和生产工具要到何处寻找则要做到员工“心中有数”.这样可以用最快的速度获取所需之物,从而减少了寻找的时间,提高了生产的效率.辽宁铁法煤业股份有限公司通过对车间生产现场深入地整顿,针对生产场地狭小拥挤、物料摆放不科学的现状,采取了定置技法,重点抓了空间的合理利用和物料的灵活布置,保持了生产现场的整齐有序,从而进一步强化了生产秩序,为提高生产和劳动效率打下了良好的基础.
        　　2.3对人与物之间的管理。人、物料和机器设备等都是生产过程中必不可少的生产要素,而人更是其中最主要的、并且最具有能动性的第一要素,但是其他的生产要素也是不可或缺的,因此,必须利用人的能动性做好对物料和机器设备的管理.一方面,对于生产过程中产生的废料和垃圾要及时处理,避免它们与有用的物料混合而降低后者的使用效果.同时,完工之后要对现场进行系统清理,创造一个最佳的生产环境,使员工能在这种生产环境中得到一种精神上的愉悦;另一方面,要定期做好对生产设备的维护和点检工作,及时发现设备异常和隐患,并采取有效措施加以排除,避免因设备突发故障而影响生产和造成产品质量下降,这是维持企业稳定生产的必要手段.四川川橡集团是一家大型橡胶生产企业,为强化设备管理,层层落实责任,集团要求更换备件或维修设备必须有标记并明确各级人员的职责,采购人、更换人、焊接人、使用时间要有详细的显示台账,使每项工作有人做、有人查、有人考核,从而为企业在2002年实现新增利润6000万元提供了保障.
        　　2.4对人与人之间的管理。社会化大生产需要人与人之间的协作,这必然会引发一系列的人际关系.在生产现场,员工之间的关系是否协调将直接关系到生产效率的高低,因为一个满腹牢骚、心情郁闷的员工是难以生产出大量合格的产品的.处理好人际关系首先要做好员工的思想政治工作,目前较为流行的方法是构建企业文化和实行人本管理.通过企业文化和人本管理,可以增强人际间的沟通和亲和力,从而在整个生产现场创造一种和谐的氛围.另外,员工之间相互推诿和扯皮的现象在现代企业中也普遍存在,这就需要界定清楚员工之间的责、权、利关系,并使之标准化和制度化,一旦发现问题,企业可以及时准确地找到问题的责任人,这对督促员工提高生产率、增强责任感是极其有利的.作为具有50年历史的国有零售商业企业,南京“新百”在加强员工沟通方面投入了很大的精力.每年年初,“新百公司”都会开展各种员工交流活动,树立模范形象,化解各种矛盾,这不但降低了公司内耗,而且密切了员工之间的感情,从而进一步提高了服务意识和服务水平.
        　　2.5对人自身的管理。采用严格的制度和一系列惩罚措施可以起到一定的警示作用,但同时也会导致员工的逆反心理,依靠制度和规范的硬性管理在今天越来越暴露出它的缺陷,员工在外力的影响下压力骤增.也许最有效的管理就是员工的自我管理,这意味着企业要少管理或不管理,是一种有选择的管理而非全面管理.做到这一点需要企业进行思想教育和业务培训,而不是单纯地采用“大棒政策”.只有通过思想教育,使员工充分认识到自己的“主人翁”地位,才能使员工真正做到“爱厂如家”,从而才会约束自己的行为.业务培训则是提高员工自主作业的必要手段.通过业务培训,员工的技能将会得到显著的提高,可以独立从事一些比较复杂的工作,此时,企业也可以腾出手来专心做好战略规划方面的事情.日本企业就非常重视业务培训.许多在日本企业工作多年的普通员工对所从事工作的掌握程度会使你惊讶,你简直不敢相信他们只有初中文化水平,这为日本经济得以跻身世界前列提供了强有力的支持.思想教育和业务培训可以实现员工的自我管理,只有做到这一点,企业才能真正达到“无为而治”的管理境界.2.6对人与信息之间的管理自福特首创流水线作业以后,几乎所有企业的生产都分解为一系列相互衔接的工序,产品的生产需要不同的工序、不同的员工相互配合来完成,而生产过程中的衔接和配合则需要基本的信息媒介.通过信息媒介,工序间和员工间才能互通有无,知道下一步该做什么以及怎么做.特别是在如今方兴未艾的定制生产过程中,由于订单具有偶发性和特殊性,生产现场或某一个特定工序不可能绝对拥有生产定制产品的所有物料和技术人员,这就要求各工序间重新组织物料和人员的配置,而需要什么以及需要多少则完全由信息决定.在生产现场的信息传递方法中,用得最多、效果最好的当数风靡日本企业界的看板管理.随着看板在不同工序间自下而上的移动,拥有更大物料处置权的上游工序依据看板显示的信息将所需的物料划拨到下游工序,从而可以最大限度地实现生产的持续和均衡.现在,国内很多企业都已实现了类似看板管理的信息沟通,如家电知名企业海尔,在其定制生产方面,快速有效的信息沟通保证了海尔能够及时地将顾客所需的产品生产出来,这为海尔实现全球营销打下了坚实的基础.
        　　生产现场和销售市场同是企业利润的源泉,两者之间是相互联系、相互制约、密不可分的,任何一方都不能偏废.许多经济学家认为,21世纪的中国将成为世界工厂,是世界产品的制造现场,因此,全面做好企业的生产将是振兴民族经济的出路.为此,我们必须要加强对现场管理的重视和研究,提高现场管理的水平.
        　　

LZ帖子不给力，勉强给回复下吧