6S现场管理：6S活动启动

（一）“6S”活动推进的四步骤
　　企业要开展“6S”管理活动，必须遵循一些基本的步骤，通常来说，企业导入的过程有四个阶段，分别是启动、实施、改善和标准化。
　　１.启动阶段
　　在启动阶段，首先必须了解什么是“6S”，通过基础培训了解“6S”以后，对公司的现状要做对照检查，发现差距，同时在有条件的情况下，通过参观“6S”优秀企业，做一个外部交流，横向对比也容易发现不足，发现差距，从而对“6S”以及现场改善的必要性、紧迫性形成共识，在这个基础上建立公司的推进体制，也就是说公司的“6S”推行组织应该怎么做，应该划定哪些责任区，明确哪些责任人。
　　２.实施阶段
　　这个阶段就是要导入“6S”，只是了解这个基础还不够，要通过样板工程的方法，对比现状，就会产生个别改善。这里提出一个重要的推进方法叫样板工程，因为很多企业在导入“6S”的时候，没有注重这一点，在导入“6S”时开个动员大会，然后全面铺开，铺开以后，前期还可以，后期就不行了，甚至有的时候一铺开就有问题了，员工会找各种理由，说设备多，材料多，空间小，油污多，又有污染，不适宜搞“5S”，很多企业就会碰到实际的阻力，因此建议企业在导入阶段不要全面铺开，先创造一个局部的变化，由点到面。比如说选定六个样板工程，通过这六个样板工程，做三个月之后再全面铺开。如何选择样板工程，如何推进，后面再来探讨这个问题，样板工程做了以后个别改善，样板工程推而广之，就变成了一个局部改善，通过内部创建了样板工程，来对全员进行“6S”培训。
　　前面提到的启动阶段的基础培训，主要是指干部骨干，而到每一个员工都要进行“6S”培训，内部就有素材了，要由班组长，一线主管对所有员工利用早会的形式，利用班组会的形式，进行专题学习，让大家了解什么是“6S”，之后对全员进行改善意识的学习培养，同时掌握相关的改善方法，这样就推而广之，在这当中，可以组织内部样板工程参观，还可以评比出一到两个优秀样板工程。参观哪一个样板工程，就请哪一个样板工程的责任人出来跟大家主讲，跟大家介绍这个样板工程怎么做，中间有哪些过程，哪些心态、认识上的变化，有哪些方法，亮点，经验，建议，要样板工程的责任人出来跟大家介绍，这样去强化我们的改善意识。
　　３.全面铺开阶段
　　第三个阶段就要全面铺开，全员行动，全面进行改善，通过导入“6S”发现问题，推动问题解决，同时要导入周检、月检和月度评比的机制，而且做到奖优罚劣，推动相关问题的解决，推动现场亮点的创造，这样就形成了一个全面的效果。这个机制是周检发现问题，推动解决，月检做月度的检查，月度的评比，形成激励机制，从而形成一个自主的推动方式。
　　４.标准化阶段
　　通过这个过程，创造变化，改善现场，同时把“6S”管理活动跟相关的质量管理，设备管理，效率管理，标准化管理结合起来，做到让员工容易遵守，而且使员工形成良好的习惯，形成一个自主改善的一个状态，通过把这一个过程，固化成企业的制度，企业的标准，企业的资源投入，形成公司今后长期的一种改善机制，所以要做标准化。导入的这四个过程，形成公司的制度是第四个阶段。很多企业有时也会说一开始就制定一个制度，一开始就来推行“6S”，现在推荐的这种方法，反过来的是通过导入，逐步导入的过程，最后固化成公司的制度。
　　（二）“6S”活动动员
　　“6S”导入的初步阶段，要做动员大会。大会的内容包括公司经营的方针与目标，在公司经营方针，年度目标的指引下，现场管理，基础管理，班组建设的重要性，为此开展“6S”活动的目的和意义，以及具体的推进安排和推进要求，动员大会需要高层领导出来讲话，通常来说都是总经理出来做动员，至少是主管、副总要出来动员。动员会的形式有很多，最常用的是干部大会，甚至是全员大会，当然还有些企业有比较新颖的方式。
　　广东有一家企业，在导入“6S”的时候，就搞了一个全员动员，这个厂5000个人都到公司的广场上，召开一个誓师大会，誓师大会有代表，有全体，而且搞了一个全员签名的活动，拉个红幅全员签名，然后授旗，总经理把“6S”管理这面旗授给相关责任人，相关责任人在旗下宣誓来签名，这样就把氛围调动起来了。
　　还有一个环节，就是选定中基层干部出来表决心，让干部谈一谈他对“6S”管理的认识以及在“6S”管理活动导入过程当中自己的一些意向，改善的决心，行动的决心，所以动员大会是要营造这样一个氛围，让全员来重视“6S”。
　　（三）进行有效的“6S”基础培训
　　动员大会后就要进行基础培训，组织培训第一个阶段要覆盖到班长以上干部，第二个阶段要覆盖到全员，覆盖到班组长以上干部，至少要通过内部培训的方式，有些企业可能对“6S”的了解不够，这时可以外派专人参加专题培训，再回到企业，作为内部讲师对大家进行主讲。当然也可以直接请外部的专家到企业内去进行主讲，培训了解什么是“6S”，“6S”到底有哪些重要作用，怎么去操作，之后在必要的时候，转化成企业的内部培训。所以一般企业导入“6S”管理活动以后，都要形成自己三到五人的“6S”专家小组，他们能够为企业主讲内部课程，这样就把这个管理活动，内化成企业的内部的技术能力，所以要有内部培训。
　　（四）实施对比检查发现差距
　　只有培训还不够，了解了“6S”，还应该到现场组织对照检查。对照检查由干部带队，全员参与找出问题，找出差距，全员参与是指受训学员。
　　【案例】
　　比如说企业在请外部专家，过来内部培训的时候，讲完了“6S”概论，就可以分成6个小组，每个小组有组长、有组员，每个小组一部数码相机，组长带队指定人拍照，指定人做记录，每一个小组检查一个车间，一车间的车间主任跟第一队走，那有受检查部门的责任人，带领我们这个小组，去他的车间检查而且要引导大家转一圈，我们的小组指出车间的问题，该拍照的要拍照，该做记录的要做记录，而且车间主任在边上他也很清楚，这一圈转下来，我们找出了15个问题，那么每一个问题，到底是什么样的情形，回来以后每个小组各自归纳，每个小组检查哪个车间，找到什么问题，由小组长上来发表，这个时候的发表要把照片摆出来，发表完了以后，有一些问题可以给出一些建议，最后结束了，接下来请一车间主任表态，对大家找出的15个问题，准备怎么解决。因为是一个公众场合，所以大家都能想到，车间主任上来会承认错误，保证在一周之内解决这15个问题，大部分都是这种态度。一周以后由公司的相关人员组织起来去确认每个车间每一个问题解决的情况怎么样，做得好的再拍照，还有问题的再拍照，亮点展现出来，问题点继续展现出来，这样马上就会带来现场的变化。所以在企业的第一个基础培训的时候，一定要善于利用对照检查的方法来发现问题，而且要善用这种机制，一定要设计这个过程，五个六个车间主任一上来，每个人说话的神态，决心，洋溢出来的工作热情，马上就有对比了，一周以后检查，每一个地方推进的问题怎么样，马上也反映出来了，反映出来再公榜，这些责任人就会受到刺激，产生改变，亮点得到了展示，问题点得到了展示，这个时候会推动问题的解决。
　　所以对照检查，是“6S”活动的一个非常重要的环节，要循序渐进，发现问题以后去解决。
　　（五）使全员认识“6S”的重要性并建立紧迫感
　　这是一个300万台的德国进口的印刷机，印刷机边上是用到的原纸，这个印刷机的纸用完了以后，它的一些用剩的最后一点点放在边上，现场呈现了一种杂乱无章的状态。结合现场改善手法，很多方法是可以帮助我们推动改善的。这些纸其实可以再利用，但是如果做的不好，管理的不好，就会造成浪费，会影响它的利用率，所以通过对照对比的方法，非常直观，一定要做摄影，做对照检查，就可以了。
　　很多企业都有这种现状，现场乱糟糟的，这是干部员工创造的，而我们就在这种环境下工作，要改变这种乱糟糟的现状，也只有靠我们自己，所以通过这样一个非常直观的方法，通过检查，发表，表态，持续跟进推动解决，就能使现场带来变化，通过这个过程，使全员建立“6S”的意识，同时认识“6S”的重要性、必要性和紧迫性。
　　除了培训对照检查，还应该有条件的组织一些外部参观，可以以就近为原则，参观同行，参观本地的优秀企业，参观做得好的供应商，参观客户，它们也有很多“6S”优秀之处，通过参观以后畅谈感想，明确方向，同时做出计划，落出相关的行动。
　　（六）组建有推进力的“6S推进组织”
　　成立公司层面的“6S”推进组织，这个推进组织有的企业叫“6S推进委员会”，有的企业叫“6S工作小组”，或者是领导小组，这个小组通常要高层挂帅，职能推动，中基层落实，而且是责任到人。所谓高层挂帅，就是一定要有个主管领导来负责，“6S推进委员会”主任应该由总经理或副总经理等高层担任。同时要职能推动，把职能放在质量部，还是人力资源部，还是企业管理部或者是生产部，这个时候叫职能部门，这不只是一个部门在做，而是要成立工作小组，成立办公室。
　　（七）有效划分责任区域以责任到人
　　办公室的责任人是职能部门的责任人，办公室的成员就不只是这个部门的人员，还有相关的责任区的人员，之后设定责任区，明确责任人。建议企业的推行组织不要太复杂，有些企业成立“6S推进委员会”，下面有一个办公室，办公室有若干成员，再接下来是生产部、质量部等等各部门，生产部下面又有各个车间，这样的组织结构的设立会流于形式，因为它层级太多，面积太多，所以一般建议扁平化，就是公司层面的推行委员会，到推行办公室，再接下来就直接划分责任区，这样非常扁平化。有了这样一个扁平化的推进组织，直接可以落实到一线，同时要有效划分责任区和责任人。
　　除了以基本的部门现场为原则以外，有的时候两个部门会是同一个责任区，这样又有问题了，一车间的某一条线在这个区域，另外一个车间的另外一条线也在这个区域，把这个区域作为一个责任区，两个人分属不同的部门，就容易出问题了，最好是同一个部门一个负责人，可是现场做不到时也可以两个部门合并起来，责任人明确出来，两个部门，两个责任人，然后共同推进，有利于解决跨部门工作的问题，至于具体的问题，通过工作当中的指导，协调，是完全可以解决的。
　　责任区明确出来了后，要有个责任牌，标明责任人和责任区域，从大区域到细致区域，甚至为了落实好“6S”，每一个车间班组内部要责任到人，在公司层面就只是管到具体的6S责任区就行了。
　　（八）宣传造势营造“6S”气氛
　　划分之后要宣传营造“6S”的气氛，很多企业看不到“6S”现场，问员工什么叫“6S”，员工说的顺序不一样，甚至有的时候，词语的描述也不一样。首先“6S”明确出来，它的顺序是整理，整顿，清扫，清洁，素养，安全，明确之后，所有的说法都要一致的，因为它有顺序关系，逻辑关系，所以可以利用一个牌展现出来，在车间现场做得相对大一点，在办公室就相对小一点，这样，员工不论是在办公室还是现场，抬头就能看见“6S”，时间长了，耳濡目染，对“6S”的意识和理解也会得到强化，所以把“6S”牌做出来展示。
　　有时候为了营造一个气氛，我们会写一些标语，口号，利用横幅的方式悬挂出来，告诉大家，现在正在推行“6S”，同时还可以开辟专门的“6S”专栏，设计专门的看板来选择“6S”，可以设计专门的简报，特别是企业在导入“6S”的初期，通过“6S”的简报，如果企业有内刊，当然也可以出专刊，也可以出专栏来进行宣传推广。
　　南京一个欧洲合资的玻璃公司，在“5S”的现场就做了一个红幅，这样很容易把氛围给营造出来。简报也有很大作用，简报起着一个舆论平台的运用，有的企业在推行“6S”的过程当中，每个月一期简报，第一个月先介绍“6S”的基础，然后做对照检查的结果，发现问题，在动员大会上，领导讲话，干部表决心，提出“6S”的一些基础要求；第二个月介绍相关活动推进的状况，第三个月、第四个月，每个月一期，然后发到班组层面，组织班组学习，张贴到管理看板，电子文档则放到局域网上，公司网站上，放到我们的OA上面，这时推动作用就会出来了，不但有氛围而有推动作用，一个月后，下面有行动了，可是办公室很差，特别是相关职能部门的经理对这个事情的重视不够，于是第二期就开辟一个专栏，叫做经理谈“6S”，每个经理每个月每次检查拍照片，三个月对比经理的状况，而且每一期采访一个经理，让他谈谈“6S”活动的重要性，部门准备如何去推动“6S”，然后附上每一个部门经理办公室的推进照片照片，叫经理之窗，让经理来谈“6S”，通过展示经理办公室3个月的变化，来推动相关部门的“6S”活动，这样就有一个很好的推动效果。通过“6S”的简报推行到一定程度了，就可以慢慢的跟内刊、看板、局域网合而为一，也可以把这部分内容放到其他的相关的宣传媒介当中。
　　营造氛围引起全员共识是推进“6S”的一个重要阶段，这个阶段做得好，容易调动大家的参与，第一个阶段做好了，第二、第三个阶段要持续跟上来，怎么做样板工程，怎么做“6S”的规划，怎么做局部的细节实施，这里面就有具体的方法，通过掌握相关的科学的改善工具，来创造亮点，创造变化，通过创造变化以点带面来真正去导入“6S”管理活动。

大人，此事必有蹊跷！