精益是万能的吗？

任何一家推行精益管理的企业，都不是一蹴而就，更不是浅尝辄止。丰田从做精益的第一天开始，直到今天依然还在推进精益生产改善项目，努力提高精益管理水平。精益生产是企业持续发展的动力，企业推进精益是持续的、不可中断的，须把精益作为终身事业推行下去。
在中国，很多企业在推进精益的时候，选择了“短、平、快”，甚至很多精益同行（咨询顾问）放弃了精益原则，从市场需求和利益出发，默认了“半年至一年”的服务模式。即：“培养一批人、改善一个点、突破一条线、接着说再见”的精益生产咨询模式。这种模式满足了一部分企业管理者投机的心态。同时，也最大程度的符合客户投资心理。当然，还有中国经济形势和市场发展趋势的影响迫使所有在华企业“欲速则达”，即：你不一定是最强的，但你必须是最快的。在中国，谁跑的最快，谁就赢得了商机和市场。从政府到企业，都是如此。所以，我们的咨询服务也不无例外的开始追求速度。本来是一辈子的工作变成了一、两年的工作。就和现在社会上流行的“闪婚”一样，感觉对了，快速响应，完成马拉松式的恋爱。精益如果成了“闪婚”，那么精益生产咨询公司和企业的合作就失去了本来的意义，风险岌岌可危。
让我们看看，违背精益原则的短、平、快效应会带来哪些后果：
1、客户短期满意度很高，但是往往没有后续实施计划
客户的改善没有计划、没有目标，完全是摸着石头过河，或者是让顾问选择改善点改善。结果，顾问走了，改善停了，团队傻了，老板急了。老板问团队，你们怎么离了顾问就不行了。团队无奈：顾问没有教我们如何制定计划、没有标准作业、方法没有掌握、没有思路等等，最后，归根到底会冒出一句没有系统！系统是什么？解决一系列相关联问题的方法集合。那系统是在什么时候才有？对了，是在和企业战略挂钩，明确企业发展方向，了解行业发展规律，然后结合现场实际情况和人员能力，进行有效组织的工作方式，这就是系统。要打造一个系统，需要高层关注（明确企业发展战略）、中层投入（规划企业发展路线、分析行业竞争特点）、基层参与（能力提升、价值理念统一）等。同时，还需能高瞻远瞩的顾问协助指导以及对企业的解读。这首先不是半年或一年能搞定的事情，结果往往就是因为企业急于要结果，弄得咨询顾问都在玩概念、搞平衡、做好眼前的，拿钱走人。难道这不是现状吗？
2、短期的突破效果让客户高度满意，但往往有揠苗助长之嫌。
参与人员抱着学好本领好跳槽的心态，在痛苦的地狱式训练中涅盘重生，结果，企业拣了芝麻丢了西瓜。西瓜是什么？就是二十一世纪最缺乏的人才！没有一个个“西瓜太郎”，精益生产的推进如同大海捞针，成了碰运气的事情，成了形式主义！没有合理的分配资源，企业推行精益盲目追求成本等关键效益指标的提升，结果，本末倒置，忽略了人的成长。丰田常说做精益事实上是育人。可是育人不是一日之功，所谓十年树木、百年育人。如果企业没有长久经营的打算，那做精益又有什么意义呢？所以，在此奉劝那些“追风族”的中小企业经营者，如果没有打算将企业做成百年老店，而只是想快速借助“精益”砍“成本”、砍“人”的话，那么即使短时间取得了成效，也不是长久之计，还不如把投资办厂的钱用来炒房、炒股来的轻松！
3、短、平、快的实施模式让企业失去了推进精益的持续性动力
这方面失败的案例比比皆是。有的企业管理者把责任推给咨询公司，认为不给力；有的企业管理者把责任归结为团队，认为自己的人员“能力”不行，感叹身边无“人才”；还有的索性就否定一切，否定精益、否定咨询。追本溯源，咨询公司自身来讲，存在的问题主要有三点：
（1）没有用专业知识辅导客户，盲目追求利益，为了能签单，不择手段，本来是三年甚至更长时间的精益实施就被人为的缩短为半年至一年。
（2）行业内很多咨询顾问来自五湖四海，七门八派。其专业程度和实施经验没有标准，更谈不上统一。加上很多咨询顾问来自于现场一线，都是从工程师开始出家。很多情况下其专业背景和思维定势决定了他们的服务能力。换句话说，要站在一个企业战略的高度来分析问题，将精益实施和战略结合对这些顾问而言有很大的难度。
（3）顾问成长环境比较恶劣，基本上是现学现卖。要知道，中国推行精益生产才多少年，中国专业精益咨询才开展多少年，加上市场的爆炸性增长速度，所以，中国顾问成长的沃土太“黑”，难以成就一代宗师！
那么，如何拒绝精益“闪婚”呢？
从咨询公司的角度来讲，首先，精益生产咨询公司要对客户进行正确的价值观引导，不能为了做单而做单，要对客户负责、对行业负责；其次，顾问咨询公司需要系统性地学习精益管理知识，要向西方工业发展的成果取经，加快顾问团队能力建设，让更多的顾问站在一定的高度看问题，而不是停留在现场，停留在工程师层面的改善；最后，也是很关键的一点，需要企业经营者正确认识精益的价值、认识企业战略管理和运营之间的关系、认识人才培养的模式以及市场的波动规则。

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