5S管理误解和推行困惑

　　
　　现在好多企业，把5S仅仅理解成在车间现场管理上的一些要求，甚至不厌其烦的增加为6S、7S，好像S越多，就管理越细、越到位似的。其实，这真的是一种误读。
　　中国企业推行5S鲜有彻头彻尾者，坚持“天天5S”或持续改进者更是凤毛麟角。其中一个重要原因就是企业上上下下对于5S推行存在很多误解和没有解除的困惑，思想意识问题不解决，后面的事情很难尽心尽力。我所在的集团公司同样如此，但我在推行5S的初期就已经准备好了这方面的培训材料，现简单总结以分享。
　　一、推行5S的误解或不良想法透析
　　推行5S的一些不良想法：
　　1、5S管理实在太简单，不可能有效果；
　　2、我们的问题不在5S；
　　3、工作已经很忙了，那里可能有时间去做5S？
　　4、在有空时做做5S是可以；
　　5、作好了5S对我有什么好处呢？
　　6、可以做，但只可以在上班时间做；
　　7、发现问题又要我想办法解决，我才不干呢！
　　8、推行5S增加工作量，降低工作效率！
　　9、推行5S就是打扫卫生；
　　10、推行5S很难，海尔这样的企业才可能成功！
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　　二、解除误解和困惑
　　（一）、第一困惑——5S到底是什么？
　　对于推行5S，我们都没有反对，但对于5S的真正理解，并知道它对于“我”的“好处”“在哪里”应是首要解决的问题这也是最大的困惑！
　　1、5S现场管理是实现PQCDSM良好结果的基础，是所有管理模式的基础。
　　可以绝对的说，离开5S谈ISO、HACCP、IE、TPM、TQM等管理体系或模式，仿佛是无本之木。这是由其终极目标（生产具有良好习惯的人）决定的。
　　在日本5S被企业家顶礼膜拜，奉若圭臬，就是有力的佐证。
　　2、5S的本质
　　整理，就是空间效率化原则；
　　整顿，就是时间效率化原则；
　　清扫，就是找出问题根源，预防问题产生；
　　清洁，就是标准化原则；
　　素养，就是5S始于素养，终于素养。
　　我在集团推行5S之初以及过程培训中进行了如下形象地比喻：前两个S是“以体力劳动为主”，3S、4S是“以脑力劳动为主”，是5S的核心本质所在，更是5S的核心和难点，也就是说5S重“软”不重“硬”，以“脑力”为本质“体力”为基础！第5个S是前4S做好后的水到渠成，按规矩做事，做事认真的习惯逐步养成。
　　所以，5S不是“打扫卫生”、不是“增加固定资产投资”、不是简单的表面化和形式化，但必须以某些表面化和形式化的技术手段作基础。
　　5S的成功推行不在于硬件，而在于软件。硬件可以“根据企业实际”，软件必须具有“削足适履”的思维方式，因为习惯的改变是很难的。
　　3、5S的一贯精神
　　从管理的角度来说，优秀的工作质量及产品质量取决于三个方面：品质文化、管理体系、人的能力。
　　（1）、首先5S能培养按规定做事、养成凡事认真的习惯，从而提升人的品质和产品品质。
　　（2）、继而在企业中形成按规定作业、追求优质、追求卓越、追求完美的做事风格，即品质文化。
　　（3）、如果不树立良好的品质文化，就无法得到或保证工作质量及产品质量的优秀及稳定。
　　而“人的能力或品质”决定“品质文化”，二者又决定着“管理体系”的有效性、适宜性和持续性，更决定着“管理体系”所能达到的高度；“管理体系”又决定着品质文化的深度、高度和广度。因此，5S是治本的——就是提升人的品质，当然，也是很难的事情！
　　（二）、第二困惑——5S的作用到底有多大？
　　1、5S的“八零工厂”或“八大功效”等作用，在此不做赘述。
　　2、举一实例大家看有无说服力：
　　（1）、“我们在商用车（公务及商业经营的运输车辆）先导入了目标管理的QCD（QualityCostDelivery）现场改善活动，让每个工人从现场做起，发挥智慧提高质量节约成本，一线随之改变，整个工厂就改变了”。——东风日产总经理中村克己。
　　（2）、2005年上半年，东风商用车有限公司通过以5S现场管理改善降低成本2.66亿元。——2006.5.1-5.8《经济观察报》
　　3、您说，作用大不大？
　　（三）、第三困惑——“结合企业实际”的度如何掌握？
　　1、结合企业实际，不等于潜意识的降低5S的标准和一贯精神。我不反对以把握好“度”的“结合企业实际”推行5S，但“度”的把握是关键！
　　2、要具有一定的前瞻性和高度，不能把“结合企业实际”当作制定文件体系和实际行动的高标准、严要求和先进性的思维障碍。
　　3、上海通用的参观通道——空中走廊：饶车间一周，走完四大工艺全程需要2个小时，使每年10万人次（千万/年）的参观，既不会造成安全问题，也不会影响车间内物料的运输和分散工人的注意力。其实，这也是一种“结合企业实际”！
　　所以，我粗浅的认为，目前所有企业要想不在寒冬中死去，必须以置之死地而后生的勇气面对现实——削足适履，以具有前瞻性眼光和行动主动适应客观规律，向国内各行业持续领先的先锋企业学习，而不是局于内部股权结构复杂等因素以内部运营为导向而寻求自我安慰式的平衡。
　　（四）、第四困惑——有无捷径可走？或直接告诉我们怎么做？
　　1、5S无捷径可走，唯一的捷径就是认真、拼劲和钻劲。
　　2、没有人能直接告诉我们怎么做。
　　我们有一般规律可循、有领先企业的经验可以借鉴，但没有一成不变和现成的方案让我们照搬。
　　3、我们要做厨师，而不是吃现成的食客。
　　以做大厨的心态做5S是正道。从择菜、洗菜、切菜、配菜，到掂勺、放油、加佐料、看火候，直到色香味俱佳的佳肴出锅，都要靠我们自己把握。
　　所以，以做食客的心态做5S注定要失败。
　　（五）、第五困惑——5S做到什么程度算完？
　　1、明确的答案：“没完没了”、“没有最好，只有更好！”——这就是管理的残酷性。
　　2、从5S自身来讲，“时时5S”、“每日循环整理”、“执行老标准”、“发生新问题，修订老标准，制定新标准”、PDCA……
　　3、从大的管理系统角度讲，5S是ISO、HACCP、IE、TPM、TQM的基础，做好了5S就要进一步提升已经实施的管理体系，实施新的如TPM、TQM等管理模式。
　　（六）、第五困惑——如何才能让5S落地？
　　1、领导者秘籍：坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则——推进一切管理变革的宝典。
　　我强烈建议推行5S的企业及其老板向华为学习，当年华为在引进世界领先企业的先进管理体系时，老板任正非号召全员坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则。这个思想用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：“一定要真正理解人家上百年积累的经验，反对一知半解发表评论。5年之内不允许你们进行幼稚创新，即使认为它不合理，也不允许你们动。5年以后，把系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动，至于进行结构性改动，那是10年之后的事。”正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。
　　2、我能——上下同欲者，胜。
　　推行5S是全员的事，必须采取自上而下和自下而上相结合的方式解除误解、不良想法和困惑，这只是万里长征的第一步。只有第一步走好了，才有可能走得更长。否则，将会以失败而告终。
　　这些就是我在对集团干部员工进行5S培训时的看法和总结，期望能对即将或正在推行5S的企业同仁们有所裨益。
　　5S，其实是一种工作方法、一种生活态度。它深深地渗透在我们生活和工作的每一个细节。
　　

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