5S管理工作如?何?实?践?生?产?现?场?三?现?主?义?思?想

　企业推行5S管理总是有这样的希望，快速见效、能持支以恒。在公司制造本部办公室的墙壁上，悬挂着：“去现场、看现物、了解现状”的看板。??
　　可是，我们管理者实际工作的行动是否与之相符，值得我们深思。在生产中，当一个缺陷发生，员工的行为有两种：停下或继续。??
　　员工停下，如果管理者没有响应，生产则会停滞或由员工自我恢复。如果管理者响应迅速，停滞就可能在短时间内得到控制和解决。??
　　其实，三现主义的核心是态度，服务现场的态度，支持现场的态度，培训现场的态度。主义是指一种体系、思想。??对5S培训工作的开展是保证态度的决心。
　　热衷现场，在现场解决问题，而不是坐在办公室对现场发号施令，这是优秀管理者的优良作风，也是必须倡导和坚持的原则，优秀管理者应该自觉遵守这个原则。三现主义并不否认这样一个管理现实，即职位越高，接触“一线”现场的机会越少。但是，接触“一线”现场的机会少，并不意味着管理者可以在态度上远离现场，在行动上脱离实际。??
        　　
         
     在这里，我举一些在优秀的500强企业里例子，有一些体现三现主义的运营方法很值得我们学习和借鉴。??1、站立式会议桌：在一家企业，有一个开放式办公室，放着一张会议桌，桌前摆着一张白板。一群人围着桌子站着（没有椅子），在快速协调某一个问题的解决或任务分配。这家公司的总经理介绍说，这里是“10分钟会议桌”，当有紧急事务需要协商时，召集人可以临时召集各有关部门人员汇聚桌前开现场5S管理会。这样做，要比发一纸通知把相关人员召集到某正式会议室开会更高效，更现场，更务实。??
　　2、即时品质与生产会议：在生产线的旁边，有一个开放式会议台（有时候连台都没有）和一个可以书写的可移动白板，一旦出现品质及生产问题，立即开始即时品质与生产会议。所有与本次品质及生产活动有直接关联的部门（计划、采购、、生产、技术、品质、检查等）派代表出席会议，在白板前，汇集出现的问题（缺料、不良、设备故障等），确认原因、对策和对策实施部门、责任者，或者指定相关部门调查原因，并提出和实施对策措施。对紧急问题原则上当日必须处置完毕，在次日确认进展状况。这种会议如果能够长期坚持不懈，最终将形成一种日事日毕的管理文化。??
　　3、生产线停线警报和处置：某500强工厂规定生产线停线超过5分钟还不能自主恢复时，厂部或拉响停线警报或广播通知各相关部门（技术、设备、生产、采购、计划等）负责人在三分钟之内到达生产线旁集合开会，现场研究处置对策。??
　　4、高层管理者现场巡视：一位十分善于工厂管理的高管要求自己每天必须随机巡视各个现场（各主要部门工作场所或一般人不太关注的场所）一到两次，每一次的巡视都要求部门有关负责人（不一定是部门第一把手）陪同，发现现场问题，了解员工工作状态，并即时约定解决问题的时限等。??我在制造三课担任课长时，曾经作出大家不能理解的举动，把我的办公室搬到了生产现场，这是公司成立至今唯一的与现场离的最近的办公室。坐在我的办公桌前，能听到生产现场异常的声音，抬起头来，就能看到生产现场是否出现异常状况，若有问题，主任、班长甚至员工就能第一时间找到你，在最短的时间内解决问题。同时，员工也能随时随地的监督你是否在认真负责的工作。??
　　目前，有的制造课经常抱怨公司技术、品证、生产等部门，在出现现场问题时不能及时到达现场处理问题，使生产贻误，这与我们未实施彻底的三现主义有很大的关系。??其实，管理者总是希望现场平安无事，或者能在有空调的、舒适的办公室或会议室里解决问题，这都是人之常情。因此，要让各级管理者养成热爱现场，乐于深入现场，并在工作中秉持三现主义原则，并不是一件容易的事情。企业的各级管理者应该积极倡导和身体力行，并通过建立和运营一些务实有效的机制，逐步在企业里培育以现场为中心，以员工为对象的现场服务精神。??
　　PTK有利的厂房结构，使得各级管理者更容易亲临现场，这是我们有利的一面，我们更应该走出舒适的办公室或会议室，深入5S现场管理，以现场为中心，秉承“去现场、看现物、了解现状”的三现主义原则，脚踏实地的为PTK努力工作。?

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