个人英雄式领导可以休矣

来源：中人网作者：亨利-明茨伯格
我们对于“领导”的推崇可谓是到了一种痴迷的程度。领导背后的本意或许是授权，但事实却往往与本意相反。领导的概念强调把权力集于一人，尽管并没有忽略他人的存在，其结果是这种集权式的、英雄主义的领导方式大大加重了个人主义的症状。这种个人主义席卷了全世界，让组织趋向瓦解，对组织内的社群也是贻害不浅。 领导当然重要，领导当然能够带来改观。但是领导被放当成不证自明的真理又何其多哉：只要给媒体一个成功的组织，它就会告诉你这组织里有一个了不起的{词语被屏蔽}。比起研究成功背后的真正因素，把成功归功于{词语被屏蔽}简单多了。“郭士纳在4年内为IBM增加了400多亿美元的市值”，《财富》杂志于1997年这样写道。全凭一己之力！
在{词语被屏蔽}发挥舵手作用的公司，比如郭士纳担任总裁期间的IBM公司，其领导方式是什么样子？是媒体上铺天盖地般渲染的英雄式领导吗？了不起的英雄骑白马而至，拯救公司于危难之时。即使他/她昨天刚刚到来，对组织的历史和文化几乎一无所知，就随意地烧起“三把火”，也不妨碍媒体将之描绘成顶天立地的英雄人物。事实证明，白马骑士故事的结尾十有**是以灾难告终，这几乎已经成为灾难发生的公式。
根据一份报告，IBM进入电子商务的故事是这样的：一位程序员把他的想法告诉了一位经理助理，这位经理助理颇有远见，但手中掌握的资金不多，他四处张罗了一个团队，开始做这件事情。郭士纳在其中扮演了什么角色呢？他听说这个新项目后给予了鼓励。
顺便说一句，那时候这个项目已经进行一段时间了。他做的就这么多。他支持别人寻找方向，而不是为别人指定方向。他“领导”的不多，但刚好合适，所以我们可以说他的领导在整个项目中所占的比重刚刚好！还有比这更简单，更自然的领导方式吗？
首先，我们需要承认，把领导与管理分开，这本身就是一个问题。为缺少领导素质的管理者工作会是一件令人非常沮丧的事情。那么，为一个从来不懂管理的{词语被屏蔽}工作又如何呢？你会觉得他/她像个局外人：因为他/她可能不了解公司的情况。（附带一提，在半个世纪前，德鲁克就已经把管理者和行政人员区别开来；现在我们则是把{词语被屏蔽}和管理者作区分；照这样不断下去，很快我们就会把出类拔萃者尊为神灵，而寻常之辈只能沦为英雄了！）一个新的“精英阶层”，亦即一些脱离了领导工作本质的{词语被屏蔽}接管了我们的世界。或许现在该轮到朴素本色的{词语被屏蔽}/管理者上场了。
近来，很多人都在讨论微观管理——管理者过度参与到下属的工作中，对他们工作的每一个步骤都要进行监督和考核。微观管理当然是个问题。但是更严重的是宏观管理——管理者端坐在高台之上，豪气干云地宣布伟大的愿景、宏伟的战略、抽象的业绩指标，而底下所有{词语被屏蔽}人都应该匆匆忙忙地去“执行”。我把它称为“自以为是的管理”。这是与现实分离的领导方式。
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如果一定要用500以上的字来解释“晦涩”这个词，那么LZ是做到了的。