交流，各位公司内的生产计划与跟踪是如何做的？

想交流一下，各位公司内的生产计划与跟踪是如何做的，我们公司是在营销上单后直接由生产中心（类似于生产计划部）评审产品及辅料交期后下发至各制造部，然后生产；
    其实其中有许多问题：
1、排计划的工作人员对于产能只有大概的认识，其实只是凭公司规定排定日期，实际操作还是在生产部，造成的后果是可能存在过程进度不可控及产能安排不合理的地方；
2、跟踪，跟踪的人其实很多，但总题上属地随机性，即想到了就跟一下，可能出现一个产品被经理、计划人员、甚至老总跟好同遍；
3、因为部门多，车间多，报表就多，有时评议个产品想陆续开十来个EXCEL表单，很烦，问题是车间的表单有许多格式不一样，且数量存在一定误差，反应很不及时，一般是今天的报表明天上午完成，有滞后性；
    其它待续。。。

本帖最后由 crus 于 2011-10-13 23:57 编辑
针对以上问题，我说说吧
     1，依销售单下计划是比较好的，减少积压，但需要做些库存。对于计划员需要多了解评估车间实际正常状况下的产能，然后排计划是以产能的1.2倍为准排产。
     2，谈到跟踪混乱，是系统的合理分配问题，要在这一块做好跟踪。
     3，第三个问题，是你们的系统不科学，我们采用的是K3系统。victor2008

不错。值得学习啊，顶一个

看LZ反馈的问题，给我的感觉，贵公司规模不小，但是对于PMC的工作感觉严重不到位；
首先，计划人员竟然会不知道产品产能？这是计划安排最基础的信息，这点不清晰是致命的， 当然也不能依赖计划员自己去计算或测量产能，这不可行，所以公司应该有相关的技术部门来确定每个产品每个工序的产能及相关信息；
其次，对于LZ的第二、三个问题我认为需要借用现代的科技力量了，如果贵公司能上ERP就最好，如果暂时没有上ERP的计划，也可以先引入一些简单的统计管理的软件，跟踪的问题一定可以通过软件系统来解决的；数量准确性方面也可以通过技术手段解决
最后我想说的是，跟踪不到位绝不是计划不达成影响交付的根本原因；制定一个可执行的计划时前提，然后生产过程的资源控制必须得到保障，最后才是跟踪反馈；  所以贵公司让一个连产品产能都不明白的人来安排生产计划，这样的计划的可行性就值得怀疑！！！

学习一下吧

要学的还很多

是啊是啊，值得深思

寻求帮助啊，看到这个帖子，看到各位有经验人士的分享，深感受益匪浅！我原本IE出生，现在做生产计划，有点力不从心的感觉，一个是对这职位的发展、自身职业生涯感到忧虑，另一个是有点无从下手的感觉，不知道该如何着手去做，现在只是根据带我的人的经验，控制库存就行了，很迷茫！求各位指点！如有好心人士，烦请加Q760694560指教，谢谢！

建议先把流程制定出来

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