架起供应链共赢之桥 _ 工业工程网

　　供应链管理的原则是，要求供应链的所有参与者完全融入供应链整体，以供应链的整体利益为最高宗旨，充分认识到自身的成败与供应链的所有参与者都息息相关，同时也要相信{词语被屏蔽}参与者也持有相同的信念，因而要把企业自身全部信息向所有参与者公开，以使大家能共同完善整条供应链的运作。其核心内容在于两点：一是整合资源和需求；二是减少全链成本；其运作成功的主要手段在于，准确的实时信息系统，做到以信息代替预测、以信息代替库存、以信息代替计划。

　　带动上下游共赢

　　现代制造企业在完善了内部的运营管理后，发现要进一步降低成本、提高利润空间，必须完善与上下游的链接、沟通，因此就要在管理上更上一个台阶，推行供应链管理的理念。最著名的案例是丰田汽车公司，尤其是它的LEXUS雷克萨斯车系，其设计是通过设计人员住在中上等美国人家一两年时间，了解他们的生活习惯，对汽车性能、外观、销售、服务的要求，才推出的产品；其销售和服务真正奉行“顾客是上帝”的原则，一切以顾客满意为目的；其制造过程牵涉到丰田自己的装配线和成百上千的供应商，丰田的装配线与经销商紧密配合，同时也积极与上游的供应商联系，让经销商和供应商都能实时了解生产、销售状态，以及所存在的任何问题。

　　丰田充分认识到自己的成功与其经销商、供应商密切相关，而不是它们靠丰田发了财。在上世纪80年代中期，LEXUS雷克萨斯车系在美国刚推出前两年，市场对它的产品优越性、服务完美性还不是充分了解时，其经销商的日子并不是很好过。丰田就积极开拓市场，帮助经销商度过起步期。它对供应商也是抱着坦诚相待、携手共进的态度，出现任何问题，都是通过协商，在互利的前提下共同解决问题。这样，丰田通过廉价竞争，在大众性、中低端汽车市场站稳脚跟后，短期内成功地创造了一个与欧美高端汽车可匹敌的质量品牌。丰田的经验，对于中国企业在产业链上下游的培养与管理应很有启示作用。

　　中国的制造企业对供应链的理论虽了解不很深入，但也很憧憬其所描绘的美好蓝图。然而，在实践中却发现说得容易，做起来难，常常发现最大的问题在于上游供应商的合作问题。大家都相信顾客是“上帝”，因而对自己的下游都能积极合作，总是想方设法去满足下游企业、产品经销商的一切要求。 但是，对自己的上游总持怀疑和防范的态度，不相信自己的供应商也是要把生意做大、做好，不愿意去培养他们的竞争力，提高他们的产量和质量，以得益于自己，而是担心他们会要挟自己，而使自己丧失竞争力，甚至丧失生存的根本。

　　从这一点来看，要成功推行供应链管理，就必须要求一条供应链的龙头企业，能像丰田那样挑起供应链整合的大梁，开创与上、下游的精诚合作，抱着把饼做大的意愿，让供应链的所有参与者都得利。尤其是不仅要把下游经销商当作“上帝”，也要把上游供应商当作“土地神”，认识到不供好土地，自己的脚下就不得安稳，不可能与竞争对手进行殊死拼搏

  上海的圣为纸业在这一点上认识得比较透彻，这是一个纸张贸易的龙头企业，在供应链的位置介于几个大型造纸集团与众多零散的小型印刷厂之间。该公司有意整合这些印刷厂的库存和产能，一方面更好地服务终端客户，一方面降低所有相关企业的纸张库存。其希望能实现信息桥梁的作用，即给那些小型印刷厂提供终端客户的印刷需求信息，也给那些大型造纸集团提供纸张原料的需求信息，从而降低印刷厂与自己的纸张库存。同时，让造纸集团能更准确地预测产品需求，更合理地安排生产计划。这样就能使整条供应链的运作更流畅，消除库存的“牛鞭效应”，以更低的供应链库存完全满足终端客户的需求，让上、中、下游都得利。

　　实现供应链管理成功运作的主要手段是一套实时信息系统，它连接起整条链上的所有参与者，对它们的相关业务进行计划、组织、协调和控制的一体化管理。这是一个巨大的投资，供应链的龙头企业必须承担大部分修路架桥的任务，是龙头企业必须付出的作为领导者的代价。然而，龙头企业应该看到一旦路修好，桥架起来，大家在上面走得顺畅，将来是可以从过路费、过桥费中收得盆满钵满的。

　　众所周知，沃尔马有自己的物流管理系统，所有的供应商都必须与其连接，才能将其产品摆到沃尔马的货架上。沃尔马的成功根源就在这一整套完善的物流管理系统，它包括有天上飞的卫星，地上跑的卡车，网络里流动不息的销售数据。圣为纸业也充分意识到投资IT的重要性和必要性，因此联盟IBM 建立了完备的SAP 系统，希望通过该系统连接造纸厂、印刷厂以及终端客户，让大家都能实现以信息代替预测、以信息代替库存、以信息代替计划。

　　龙头企业要先做大做强

嘘，低调。

LZ帖子不给力，勉强给回复下吧