供应链管理已成跨国企业竞争利器 _ 工业工程网

1988年,IBM几乎要跨掉,收入从170亿美元掉到80亿美元。但IBM成功扭转了局面,并且每年还能节省下数百万美元资金,IBM的成功在于其成功实施了供应链的改革
  改善供应链获得竞争优势
  1988年,IBM的市场收入从170亿美元掉到80亿美元,差不多要垮掉了!但到今天,IBM也没有垮掉!其秘诀就是对供应链进行更新变革。
  当时,IBM自己开发了150个ERP系统,自己来更新,从端对端到跨部门、跨工厂运作。结果使整体成本下降至45%,客户的满意度则从96%上升到99%,IBM实现了成功转型。
  尝到好处的IBM没有停止,继续通过优化供应链的变革使企业向前发展。过去3年以来,IBM 通过降低成本,显着提高了生产率。但同样重要的是,它改进了供应链的效率,从而获得了竞争优势。IBM 的毛利润率稳步上升,重要市场占有的份额持续增长。销售团队更富成效。IBM 对客户有更快的响应,并更灵活地应对变化。IBM 正在从投资中获得并与股东们分享现金流。去年,IBM 的投资回报增加到29%。
  特别是2002 年以来,IBM 实现了:
  以数十亿美元的速率实现成本的稳定下降,2004 年,节约的三分之二成本来自服务领域;
  库存降低到20 年来的最低水平;
  一个季度内,对硬件需求转移的响应速度提高了50%,订单转型加快26%;
  改进的过程和更佳的资产管理产生了近10 亿美元现金;
  销售人员在行政事务上所花费的时间降低了25%,因而与客户交流的时间增加了38%;
  增强了运营的灵活性和执行能力,使 IBM对业务或市场中的变化作出更快速的反应。例如,IBM在不损失客户的情况下,成功地完成了与Lenovo的交易,迄今为止,它是IBM历史上最复杂的交易。与日立剥离硬盘产品的交易相比,这次IBM只花了一半时间(日立交易花了254天,而Lenovo 只用了143 天)。
  供应链地位提升到CEO战略日程
  IBM的成功转型,使供应链开始受到重视,其地位正在提升到战略日程上(CEO级)。现在,全球**企业都在把供应链及其影响业务性能的能力提升至最高层次,由高级执行官们负责这一过程。
  现在,供应链转型服务是一个 235 亿美元的大市场。这还只是去年Sam Palmisano 概述的业务性能转型服务(Business Performance Transformation Ser-vices)市场机会中的一部分。这个市场机会超出传统的IT 市场,它发展更快。
  那些把供应链看作实际业务附属品(需要管理的一种成本)的企业,会发现他们陷入不利境地。各家公司希望能从头认识供应链在业务中的角色,从一个削减成本的简单机器,转变成为创新与成长的动力来源,从而迎来一个随需应变业务的时代。
  与此同时,围绕转型问题形成了一个崭新的市场,在某些情况下,这个新市场运营着全球的供应链,使全世界的业务转向更随需应变的经营模式。
  特别是在亚太地区,这种转变更让人注目。亚太地区的企业在各异的市场上经营,开发着日益复杂的产品组合与服务组合,努力保持自己的成长。他们越来越从促进成长的角度关注自己的供应链问题。但研究显示,大多数亚太地区的CEO 认为自己的公司还不够敏捷,不能快速识别与追逐新的市场机会。
  为解决这一矛盾,这些CEO 们正在寻找各种方法来提高现有的供应链运作性能,他们每年在供应链上投入3万亿美元资金,而且还以每年10% 的速度增长。
  举例来说,在日本、澳大利亚和新加坡这样的成熟市场上,各个企业正尝试在供应链中注入新的创新,以增强全球化竞争与运营、本地成长和向新市场扩张的能力;另一方面,印度与中国的企业则正在试图为某些产品量身定制供应链、渠道和零售客户,以尽力增强响应速度。
  供应链成本、复杂性与其战略的重要性都使企业日益紧迫地意识到一件事:即应该怎样(以及是否需要)去运作业务中这个必不可少的环节。51% 的大型企业把供应链看作业务运营的一种成本,而不是核心竞争力。只有10% 的公司表示他们有整合良好的供应链。同时,70% 的公司称他们在整合供应链时交了相当多的学费。
  在大中华区,随着中国**、香港和{词语被屏蔽}在市场和商业模式方面结合得日益紧密,许多企业正在积极寻求标准化和系统化的运营模式,已有很多企业通过供应链转型的方法来增强竞争优势,以应对全球化的压力。同时,随着业务的高速增长,企业还需要投入大量的人力、物力去管理当地的不确定因素,企业扩展中可能遇到的障碍、潜在风险以及IT 基础设施等。

发发呆，回回帖，工作结束~

我是个凑数的。。。