供应链之间的竞争丰田VS通用 _ 工业工程网

随着全球经济一体化进程的加快和市场竞争激烈程度的加剧,企业面临的经营环境变得更加复杂。为了最大限度地减少全球化和激烈竞争带来的物料供给和产品需求的不确定性,并在全球市场上获得竞争优势,大部分的知名企业竞相构建了自己的全球化供应链,以保持并提高自身的竞争优势。显然,人们已经意识到,“单打独斗‘式的企业与企业之间的竞争已开始被供应链与供应链之间的竞争模式所取代。那么,这些供应链究竟会怎样互相竞争呢?这些竞争的参与者在将来会采取什么样的行动进行应对呢?
  首先我们可以从案例中体验一下什么是供应链之间的竞争。以通用汽车与丰田汽车的竞争为例,表面上看,这是两家公司之间的竞争,但实质上却是分别以通用和丰田为核心企业的两条供应链间的竞争。在北美市场,通用与丰田竞争激烈,并最终以丰田的暂时胜利而告一段落。2005年底,丰田宣布将把它正在加拿大建造的新装配厂的产能提高百分之五十,而此时的通用却正在年度巨额亏损的泥潭中苦苦挣扎。调查表明,通用对其供应链上的供应商成员关注不够,2005年10月,通用最大的零部件供应商德尔福宣布破产,导致通用公司宣布将裁员3万人,产能将每年减少100万辆。与之相比,丰田与它供应商的联系要比通用紧密得多,这从丰田汽车供应商在火灾之后齐心协力挽回损失的行动不难见到。可见,通用在北美失败的原因之一是,它作为供应链上的核心企业,未能和其供应商德尔福共同应对德尔福的破产危机,使得通用所在的供应链在与其它供应链的竞争中落于下风。因此,作为供应链中的核心企业,自身的成败要依赖于所处供应链的整体竞争力和经营绩效。
  永乐与苏宁、国美之争也是供应链间竞争的范例。他们三者都是平板电视的销售商。在平板电视的供应链上,由于核心零部件无法自行生产,众多厂家在采购面板时非常慎重,采购数量难上规模,这反过来又使其无法获得更优惠的采购价。2005年9月,永乐家电在全国率先通过向厂家预先支付货款采购面板的方式,大幅降低了平板电视价格,满足了顾客对价格的要求,占有了更大的市场份额,在与苏宁、国美等对手的较力中获得了竞争优势,极大地增强了所属供应链的整体竞争力。可见,在供应链之间的竞争中,为获取顾客的青睐,需要充分考虑终端顾客的需求。终端顾客的要求越来越高,要获得竞争优势,必须满足顾客对质量、价格、响应时间等各项指标的要求。以往单打独斗的竞争方式已经不能满足顾客的需求,从供应链之间竞争的角度来制定决策才能适应新的环境。
  目前,供应链与供应链之间竞争的观念已经被媒体广为传播,但如果要对其进行深入了解,我们就需要仔细审视现实中的案例来获得更多的信息。通过对众多案例的分析,我们发现,纯粹的供应链与供应链竞争(指的是两条供应链没有交叉)的模式在很多情况下是不适用的。这是因为在很多的案例中,供应链之间存在交叉,典型的是汽车、飞机、以及个人电脑行业,很多原始设备制造商(oems)都共享同样的供应商。当然,我们也发现了一些纯粹供应链之间竞争的案例,在这些案例中,一家公司或者很多公司设计他们的供应网络与{词语被屏蔽}的多家公司组成的供应链进行竞争,例如brax公司、perduefarms公司以及tysonfoods公司等。
  虽然这种真正意义上的供应链与供应链间竞争的范例并不是很普遍,但为什么大家都会接受供应链与供应链进行竞争的概念呢?也许最近出现的商业趋势能为我们提供部分答案。由于产品生命周期的缩短以及新型的信息技术的应用,对供应链绩效的期望也随之上升。具体说来,人们需要以新的方式将价值更高的货物更快地运送到市场,并且要对需求改变的反应变得更加具有柔性,还要获得成本的降低。为了达到这些更高的服务水平,很多公司已经开始使用具备实力的外部供应商为他们提供服务,而这就对公司之间的协调有了更高的要求。
  在这种环境下,许多公司的选择是建立一个依靠外部供应商的供应网络来帮助他们获得独一无二的能力。通过将别的公司的能力集成到这个供应网络,公司能够有效地建立起独特的价值。当供应网络的运作协调性非常好时,这种独特的价值就能够被最大化,这些公司组成的供应网络就会在市场上出现,并且融合得像一家公司一样好。在这种外包和集成盛行的大趋势下,认为将来的竞争将在供应链之间展开的观点也就可以理解了。
  在进行更深一步探讨供应链与供应链之间竞争的问题之前,我们有必要对术语做一些解释。虽然我们在通篇文章里将采用“供应链‘这一术语,但是“供应网络‘这一术语似乎要更加准确,因为这一术语精确地描述了当今供应关系的本质。(当今的供应关系是非线性的像网络一样的物流系统,在系统中供应商和顾客组成了供应网络。
  关于供应链之间竞争的三种观点
  mit邀请来自工业界、学术界以及咨询业的80位供应链管理方面的专家进行了调查,参与者大部分(约70%)都同意未来的竞争是基于供应链的竞争展开的。但尽管有这么多人支持供应链之间竞争是未来商业竞争的发展趋势,他们对于供应链与供应链之间竞争概念的理解却有明显的差异。具体说来,当被问到“对你来说供应链之间的竞争意味着什么?‘的问题时,他们给出的解释可谓五花八门。由于缺乏共同的理解和语言表述,使得这种理念对商业的冲击大打折扣。这种理念先入为主地假设在组织内应是团结的,但实际上,冲突有可能会侵害供应网络协调活动的能力。
  综合对竞争的本质和供应网络概念的思考,我们将这些对供应链之间竞争不同的理解分成三个不同的大类:
  1.字面意义上的供应链与供应链之间的竞争。这种竞争的实质是互相没有重叠的企业集群的竞争。一个企业集群会正式地或非正式地形成紧密的实体与另外一个企业集群进行竞争。(约41%的接受调查的人持有这种观点)
  2.基于供应网络能力的竞争。这种竞争的实质是多家企业与另外多家企业就他们内部供应网络能力的竞争。(37%的接受调查的人持有这种观点。)这种观点认为竞争将主要基于两种能力:
  内部的供应网络成本或者服务能力,这与效率、效果以及供应网络的反应有关。这种能力的例子之一就是对产品可得性的正确配置的能力。
  内部供应网络的设计能力。举例来说,是将供应网络进行纵向一体化还是实行强力的外包设计;是按订单设计网络还是按备货设计网络;采用零售、直销还是通过分销商(或者采用以上三种混合的模式)的分销渠道。戴尔与苹果在个人电脑市场上的竞争就是基于供应网络的设计。
  3.由供应链领导者协调的基于供应网络能力的供应链之间的竞争。这种竞争的实质是供应链上最有力量的核心企业的竞争,核心企业可以决定整个供应链的交易规则。这样的最具实力的企业有时会成为供应链的主导者。23%的接受调查的人持有这种观点。
  数据显示,虽然仅仅只有40%多点的人能对未来给出实际的描述,但是70%的人都同时认为供应链与供应链之间的竞争的模式可以作为未来商业竞争的特征。这种不一致又恰恰和我们刚才提到的对供应链之间竞争进行定义和语言表述的困难是相吻合的。可能这个现象给我们的潜在信息就是,在未来公司将如何竞争是一个具有多重维度的非常复杂的问题,简单地用纯粹的供应链与供应链之间竞争的概念不足以将其说明清楚。
  为了能更好地明确以上三种观点,我们对每种观点进行了分析,并讨论了实践中三种观点的具体案例,以及这三种观点在何种情况下是有效的,在何种情况下无效。
  第一种观点:字面意义上的供应链与供应链之间的竞争
  局限性:
  对字面意义上的供应链与供应链之间竞争(字面意义上的供应链间的竞争就是上面提到的纯粹的供应链间的竞争)的内涵的更深刻的探讨可以明确为什么这种观点不能适用于所有的情况。对这种观点的第一个挑战就是现实中存在共有的或者说是重叠的供应商,这种情况使得供应网络很难作为一个整体与{词语被屏蔽}的供应网络进行竞争,原因有以下几点:
  共同的供应商会**供应链的独特能力(产品或是服务)的形成。一些人可能争辩说,一个供应商为不同的顾客提供独特的价值是可能的。但是,一个有多家顾客的供应商总是会面对顾客之间利益的冲突。
  共同的供应商会对客户培养和发展独特能力形成制约。最终,对供应商的投资将会为使用同样供应商的竞争对手提供免费的午餐。
  如果使用供应商,那么不和供应商进行协调而与{词语被屏蔽}对手进行竞争是不可想象的。但如果供应商是共同的,那么在商业战略上与供应商进行联盟以及共享机密的商业情报的任务就会变得比较复杂。如果供应商对一个客户的需求做出反应或者为一个顾客开发新的能力,别的客户也会获得相关的信息,从而知道这个客户的私人的商业情报。
  共用供应商不可避免地会引起与顾客共享信息的障碍。如果一个客户将自己的信息共享给供应商,尽管供应商会想尽办法保密,这些信息还是有可能会泄漏给别的客户。要让整个组织将它的一个客户的活动信息完全保密,不让{词语被屏蔽}客户知道是不现实的。
  这种观点另一点潜在的缺陷是供应商经常会与顾客进行竞争,要达到真正的协调合作相当地困难。有两个案例可以证明上述观点。
  西门子公司不但将其生产的断路开关卖给生产镶板的原始设备制造商,还把该产品出售给内部的西门子的子公司,而这些子公司是与原始设备制造商是相互竞争的。戴尔和英特尔公司携手将他们的产品推向市场,但他们之间也有竞争,这是因为他们都想让顾客购买基于他们各自品牌的电脑,这样可以得到更多的附加值。
  在供应网络中超过三层的协调所能带来的效益还不是那么清晰可见,很多现实因素都制约了真正的供应链与供应链之间的竞争。(事实上,被清楚地证明能带来效益的只有单源的供应商——顾客关系。)由于很多原因,超过一层的来自上游或者下游的数据都很难被利用。原因之一是,需求的数据必须被加总起来,然后再分配给不同的供应商,并且要为最近物料清单的变化做适当的调整。但那些需要使用超过一层数据的供应网络有着不具柔性的复杂的系统。由于供应商有预先确定好的物料清单和产品清单,这就**了顾客的采购。但假设每个供应商有不同的产品设计和物料清单,由此造成的需求数据的复杂性可能超过了让数据自动化操作所带来的益处。
  而且,另一个问题是,几乎每个供应网络在与别的供应网络进行竞争时都有中心控制节点,这些中心控制节点所发挥的协调作用有时是非常有限的。而且,在一些情况下,产业结构可能会给基于供应网络的竞争带来不利的影响。在一些有统一供应基地的行业里,一些供应商具有特有的防御动机,这种力量使得供应商几乎没有动力与{词语被屏蔽}的供应商或者顾客进行合作。
  最后,供应网络存在很高的沉淀成本,并且需要在信息技术上进行大笔投入,这也大大地**了供应链与供应链间竞争模式的存在。当供应网络所要求的服务成本非常高时,这种**表现得尤其突出。在很多行业,顾客要达到与供应商集成的要求就需要在供应商那边进行大量的投资(举例来说,沃尔玛的零售链就需要很大投资)或者需要专门的服务(例如戴尔要求供应商在戴尔工厂的附近建立起分销中心)。
  今天,竞争环境下的供应网络所需要的柔性和跨越几层供应链来使用数据的复杂性是不一致的。显而易见的协调成本、供应网络复杂性及刚性而引起的潜在的机会成本可能会使得在供应网络的上下几层之间利用需求数据所带来的好处被抵消。
  结论:字面意义上的供应链与供应链间竞争的概念不能为未来的供应竞争提供通用而有效的特征描述。
  那么什么时候字面意义上的供应链与供应链之间的竞争适用呢?尽管我们提到了这么多的缺陷,这种供应链的竞争在很多情况下还是会发生的,这里就有几个例子:
  当供应链是一个纵向一体化的公司时,这样的供应链就可以与另一条纵向一体化的组织或者由多家企业构成的供应网络竞争。在某些情况下,组织可能拥有大部分的供应链,仅仅将一些挑选出来的活动进行外包。在所有这样的案例中,最最关键的因素就是没有和任何竞争者共享共同的供应商。
  当供应网络是由有单源的供应商——顾客关系的公司组成的时候。
  当行业被分割得如此之好,以至于没有共同的战略供应商在多于一条的供应网络中,并且绝大多数的战略供应商都专注于一条供应网络的情况下,也可以存在纯粹意义上的供应链之间的竞争。
  在一些案例中,这些情况在一家公司或者几家公司内存在,但在另外一些公司内不存在。这会导致一个企业集群作为一个供应网络与{词语被屏蔽}没有形成供应网络的企业群体进行竞争。在这方面有一个很好的例子,就是zara公司,它是一家高度集成的时尚服装的设计商、生产商以及零售商。zara与那些将他们的设计以及生产活动进行外包的没有形成供应网络的公司竞争。对于这样的公司,成功的关键可能不是纵向一体化的集成程度,而是他们独特的商业模式(举例来说,要保持对供应链的紧密控制以便做出快速反应,或者为了获得低成本和对资金的低投入的要求而让供应链的决策分散化。
  纵向集成的生产者总能比没有纵向集成的生产者卓越吗?没有证据来对这个问题做出正确的回答。最好的答案是,要按照具体情况而定。举例来说,如果占领市场的关键因素是低成本并且进行集成运作有成本优势的话,那么纵向一体化的公司就具有一个明显的竞争优势。但是,在另一方面,如果短暂的产品生命周期和高度的产品革新是市场的关键驱动因素的话,非集成的供应网络可能具有竞争优势。一言以蔽之,关于哪种供应网络是最好的这个问题是没有一个标准答案的。
  基于供应网络能力的竞争
  这种观点认为,一个单独的公司或者实体(这可能包括股份公司以及{词语被屏蔽}合法的实体等)主要基于两种因素进行竞争:⑴他们的内部供应网络的成本或者服务能力。⑵内部的供应网络设计。公司之间变得越来越重视网络能力的竞争。他们正通过利用和集成供应网络{词语被屏蔽}成员的能力来扩大供应网络,例如通过上游的供应商或者下游的顾客为供应链运作提供独特的解决方案。这种将供应网络{词语被屏蔽}成员的能力集成起来的做法通常可能会带来竞争优势。
  公司正在试图将与他们邻近的直接的上游(供应商)和下游(顾客)的能力集成到自己的能力中来,这可以通过共同的市场规划、共同的产品开发计划、协作的手段,例如jit,vmi(供应商管理库存)、cpfr等手段来实现。以下是将能力进行集成带给公司的益处:
  一对一的或者说邻近层的协调所带来的利益是可以计算的。
  成功的一对一的关系可以带来附加值。
  数据和信息共享更加直接和对各方有利。
  邻近的上游和下游的关系比那些在供应网络中更远的参与者更容易管理和控制。
  通过和供应商进行紧密的合作形成独特的关系、开发独特的产品或者服务、形成特殊的契约以及对以上提到的方法进行融合容易发展出独一无二的价值。在供应网络的跨越多层的多个公司之间做同样的事情则要困难得多。
  所以,虽然从理论上讲,考虑在供应网络的多层考虑不同的协作方法是有意义的,但从实践的观点来看,未来可能更多的是单个公司或者实体基于它自己的供应网络能力进行竞争。
  我们下面的分析将进一步说明为什么这种基于能力的供应网络从实践的角度来讲,单独的一家公司比一个公司集群要好平衡。这是因为单独一家公司使得你能关注于你自己公司的能力,而不是试图与供应网络上距离遥远的成员建立扩展的关系。对于公司的能力发展来说,将能力集成起来而不是仅仅将能力不经集成地简单加总进来是非常重要的。集成起来的能力不容易被对手学去,而且能够为竞争的差异化提供一些帮助,而那些简单加进来的能力几乎不能提供竞争的差异性。举例来说,如果一家公司想通过利用ups或者fedex来让它的顾客获得跟踪包裹的能力的话,它从这一点所获得的差异化是几乎可以忽略不计的。相比起来,如果无缝地将ups或者fedex的跟踪能力集成到自己的系统中来,那么该公司确实能够获得差异化。通过这种方式,顾客会很乐意享受使用ups或者fedex系统所带来的高服务水平。
  一言以蔽之,集成的供应链能力的发展是公司攫取市场份额的重要组成部分。关于这种能力的很好的例子可以从下面的例子中见到:供应商试图尽早地参与产品开发,供应商和顾客共同制定关键决策,邻近层的供应网络中的两个公司的运作会进行协调。以上这些都是集成供应链能力的典型范例。
  观点3:拥有供应链领导者的基于网络能力的竞争
  这种观点认为,供应网络中的个别最强大的公司将决定整条供应链网络的运作,这样的主控参与者有时被称之为渠道领导者。
  渠道领导者凭借它的市场影响力来协调链中供应商和顾客的活动和行为。这样的例子包括戴尔、宝洁及沃尔玛等。这些供应链的领导者或者对整个供应链进行协调,使得整个供应链获得最大收益,或者专注于自己公司的利润和业务。在后一种情况下,供应链的领导者仅仅考虑自己的利益,而不考虑这种做法对供应网络其它成员产生的潜在损害。
  在一些情况下,与供应链主导者竞争的可能是它的供应商或者顾客。虽然供应链主导者的性质决定了它与供应商或者顾客的关系。但是,供应商的力量在某种程度上会抵消供应链主导者的力量,供应商对供应链主导者的影响有时是不可小觑的。
  克莱斯勒公司在上世纪90年代就很好地扮演了供应链主导者的角色。这家汽车制造商将它的供应商看作是它“扩展企业‘的整体的一部分,并且积极地将供应商的能力集成到克莱斯勒公司的业务中来。虽然克莱斯勒公司在与其供应商合作的时候规定了很多的游戏规则,但是,它与其供应商的关系远远比{词语被屏蔽}的汽车公司有建设性,合作程度也远远高于{词语被屏蔽}公司。
  在今天的市场上,供应链主导者是非常常见的,因此这可能是未来供应链竞争的可行的模式。
  供应链间的竞争将走向何方?
  综上所述,纯正意义上的供应链与供应链之间的竞争不足以描述未来供应链之间竞争的本质。但可以确定的是,它的确描述了在某些限定条件下的供应链间的竞争。而{词语被屏蔽}的观点在某些条件下可能更贴近未来供应链之间的竞争。
  但有另一点也值得注意,这三种关于供应链之间竞争的观点并不是互相排斥的。即使在今天,我们依然能发现zara这一纵向集成的公司基于其供应链网络在与另外一个供应链领导者进行竞争,同时它还和一些零售商进行竞争。
  各公司在为未来的竞争做准备的时候,他们可能可以通过了解他们所处的竞争环境和认识他们的供应网络而获得一些对自己有用的东西。你的公司是作为一个供应链网络进行竞争还是作为渠道领导者竞争,抑或是在渠道领导者的控制下竞争?你的公司是一个单独的基于供应网络能力进行竞争的公司吗?你的公司有什么样的供应链能力,如果想要在市场上获得成功还需要什么样的独特的能力?你怎样才能将希望得到的能力集成起来?——通过合同,独特的产品、服务,还是通过关系?公司应该采取什么方法才能知道需要集成什么能力?在明确的协调成本和潜在的协调和集成新能力的机会成本之间怎样平衡?这些都是公司在考虑他们未来的供应链战略的时候需要思考的问题。
  展望未来,我们要对开发出能够在供应链的多层之间建立协调机制的新方法的事情多加关注。很多在供应链内进行管理的问题,诸如控制、权力分配、所有权、利益以及成本分担等问题都是需要回答的。事实上,目前很多学者也都在做这方面的研究。
  能够影响未来竞争性质以及供应网络的大多数创新都将与在供应网络间进行协调有关。也许基于单个公司的竞争依然会存在,但是这样的公司也不可能没有一个伙伴的帮助——毕竟,单打独斗的公司间竞争的时代将要过去了。

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