打造组合策略 延伸供应链管理 _ 工业工程网

至今仍维持适度垂直整合的公司为数不多,而几乎完全掌控个别供应链的公司更是少之又少。在「企业资源规划(erp)相较于最佳组合(best-of-breed)」供应链管理(scm)应用软件的辩论中,这一点经常被忽视,凡事变成以整合(integration)至上,凌驾于其余的评估标准。但企业不再担待得起只短视地关注内部运作的后果,必须开始以整个网络的观点(networkedview)来看待scm问题。
  趋势预测
  2004/05期间,运用新技术(例如RFID、uccnet)的外来压力、提供客制化服务和提升能见度,会驱策企业升级供应链执行应用软件(例如仓储、运输、制造)。同时,国际贸易、安全性和遵守法律的压力,也会促使企业升级有关全球贸易、健康/安全乃至于应变规划的解决方案。到2008年底,企业会在客户关系管理(crm)、scm和产品生命周期管理(plm)等应用软件之间,把信息处理程序整合起来,以全面检视横跨顾客与产品生命周期的需求/营收流程。
  企业在设计下一代scm策略组合时,遭遇一大棘手的挑战。以往的scm投资以企业内部为主,只要解决内部的流程问题,即被视为合理的投资。过去十年来,大多数的「实际」scm投资皆导向内部使用的应用软件,譬如仓储、订单管理、制造、运输和资源规划。常见的动机是降低现有的库存、提升工厂的产出、改善如期交货的效率等等。现在,基于现代化供应链的虚拟特性,需要一套全新的策略,以认清供应链流程和系统外部化的重要性。
  过去数年有几股流行一时的趋势,例如协做(collaboration)、交易(exchanges)乃至于包罗万象的电子商务世界,都号称会把一部分供应链活动外部化,藉此革新scm。令人遗憾的是,成功案例寥寥可数。一如大多数的新观念,是有一些成功的实例,足以显示这不是观念上的问题,而是执行上的问题。然而,即使是执行有成的少数公司,要把外部化推广到一小撮商业伙伴的范围之外,也很吃力。
  我们相信,为顺应委外(outsourcing)趋势,企业需要重新评估他们的scm应用软件组合。企业必须以虚拟的网络模型为核心,重新设计scm组合,把更多注意力集中在商业流程和信息流的外部化。未来scm的发展主轴,必须是改良端对端(end-to-end)的流程(例如:缩短订单-付现周期所需时间、降低待运货物的总量、改善如期交货的效率)。在虚拟网络中,这些流程的执行跨越多家的企业和多重的系统。
  举例来说,改良订单-付现和如期交货的流程,势必涉及多重的机构(例如,制造商、第三方物流公司、货运业者、顾客),因为在各个处理点的片段流程,分别由不同机构掌控一部分的环节。穿梭在系统与局部流程之间的信息,会在不同定点交由不同的系统保有和执行。比方说,一笔订单交易可能先由某公司的erp系统受理,再交给第三方物流业者的仓储管理系统处理,接下来又转交货运公司执行送货,最后再由顾客这端的收讫与会计系统进行付款确认。
  诚如此范例所示,若只专注于企业内部(例如erp),解决的只是整体流程中一小部分的问题。唯有放眼检视整个延伸的供应链,才能获致更大的价值。
  延伸供应链应用软件架构的设计,必须以众多供应链组成分子(如顾客、供货商、合伙商、企业本身)的互相依赖性为核心考虑。随着scm网络愈变愈复杂,就定义而论,scm流程的参与者会日益增多。不论来自于企业内部或外部,每一组成分子都在产品横跨供应链流动的过程中各自扮演某种角色。必须了解每一参与者如何互动、决策过程为何,以及对供应链有何影响,然后运用所知的结果来界定应用软件组合必须达到哪些要求。除了认识供应链中不同组成分子个别的角色、职责和影响外,企业还必须视「端对端」流程和信息流所需进行规划。
  企业必须认清,现代化供应链基于其虚拟特性,会是由多重异质性的应用软件所组成(意即,每一参与者各有各的核心应用软件和技术)。延伸的系统组合会各自拥有某一面向的scm流程(例如:制造,取得货源,运货),但完整的端对端流程(例如订单-付现,采购-付款)通常横跨多重应用软件和企业进行。因此,设计scm组合时必须拟出一套策略,解决把各个不同的点加以连结和管理的问题。
  扬弃一时流行的scm解决方案
  如同前文所提,许多流行一时的技术未能实现延伸scm的愿景。这些初期解决方案的根本问题是,一开始就定位成解决问题的万灵丹,宣称单凭此技术便可协助企业在30天内减肥30磅。没有任何单一的解决办法可轻易或快速达成延伸的scm。我们认为,单凭技术本身,当然不能解决问题。事实上,一些延伸scm的最佳成功范例只运用少量或相对基础的技术(例如丰田生产系统);其它方案(如cpfr)则陷入成本以及技术复杂性与集中性的泥淖,导致最后采用者只局限于技术水平高的少数商业伙伴。
  我们认为,把注意力聚焦于技术之前,企业必须对自家的网络化scm流程先认识和详细记录一番。我们发现,许多全球2000大企业都在组织内部采用合适的流程模式,但却在企业与外部交界在线画地自限。举个例子,假如某家公司把仓储业务委外,交给第三方物流业者代劳,则企业本身的作业流程可能走到「把订单移交仓库」或「从仓库收到出货通知」这一步就打住。这不足以妥善管理网络化的供应链。无法检视商业伙伴所掌控的活动,会形成信息上的缺口,导致企业不清楚流程进行的状况,遑论如何改善流程的执行效率。同理,倘若企业对超越内部控制范围的流程毫无所悉,就不可能找出问题并加以解决。
  另外不容轻忽的,是诸如沙宾法案(sarbanes-oxley)第404条这类强制性法规的影响。sox要求企业针对产生财务交易的所有作业流程,都做到能见度/透明度、控制、通讯、风险管理和诈欺防治,且这些流程必须详加记录到可追查交易源头的地步。就算所占比率不是最大,scm也占制造、物流和零售公司一部分的成本,而且也产生或影响众多的财务交易。因此,scm必须合乎sox规定。因为sox的核心要求是必须记录产生财务交易的流程,而scm流程又跨越多重的组织,所以企业必须把管理内部活动的流程模型往外延伸,把触及交易的相关组成分子也涵盖在内。
  在先前的研究中,我们探讨过流程模型塑造(processmodeling)是scm应用软件部署成功的关键。例如,我们发现,成功落实供应链规划所需的成本和心血,有60%是投资在模型塑造上。因此,我们觉得,把scm往外延伸的第一步,就是设计正确的流程模型,然后再进一步着手发展支持的技术。在本系列第二部分,我们会开始分析特定的技术,作为建构延伸scm应用软件组合的参考。
  结论
  基于供应链垂直整合的瓦解,企业必须发展供应链组合策略。这套策略必须认清延伸scm应用软件组合的异质性,以便跨越由不同专业参与者组成的虚拟网络管理整个流程。尽管技术是建构和支持延伸scm基础架构所必备的,但不应是首要考虑,也不该完全占据企业的思考过程。企业必须以整体宏观的角度推动外部化,以人员、流程和技术为核心,打造一套scm组合策略。

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