5S的标准化和《葵花宝典》（二）
“太长了不好，短了会不会好呢？一样不好，太短了之后，人员会很拥挤，在拥挤的时候，人员会不自觉的紧张，就像春节的时候回家一样，只要到了火车站广场，你就会不自觉的紧张？”
“会。”黄药师说。
“错了，你首先要做的不是紧张，而是看好自己的行李，如果行李丢了，就不是紧张可以解决的问题了。长时间处于紧张和焦虑的状态，人会精神分裂的，总不能让人家姑娘精神地进来，神经地出去，这样的姑娘你都不敢娶啊！”
“所以，5S最重要的一个前提就是工位的长度，只有长度合理，工位才有合理的可能，相反，如果工位长度不合理，工位内部的布置不管怎样都不会合理。工位合理只能存在于传说之中。”
“工位的长度确定之后，工位内部的5S只需要考虑效率和品质的就OK了，工位的布置能不能在确保品质的前提下保证效率，这需要充分的利用两个工具：第一个，动作分析和工作经济原则；第二个，防呆。这两个工具用好了，工位内部的5S就做好了，虽然之前我给你们培训过这些东西，但是，知道是一回事，使用却是另外一回事。因此。我会安排IE的一个同事一起去和你完成这个工作，在使用过程中学习，上手会很快。”
“只是这里有一点需要注意的，就是品质的防呆和效率有时候会产生冲突，。当然了，如果没有冲突，就好处理了，但是如果二者冲突的话，应该怎么办？”
“视情况而定吧。”黄药师想了想说。
“不是，当二者产生冲突的时候，首先要确保品质，一定要在保证品质的前提下，考虑提升效率。举个例子，如果一个M3的螺丝需要安装两颗螺帽,这两颗M3的螺帽，其中一颗是镀镍的，另外一颗是镀锌的。组装的要求是首先是安装镀镍的螺帽，再安装镀锌的螺帽。在这种条件下，工位不知需要怎么做？第一种选择将两颗螺帽都放置在右前方，第二种选择是将第镀镍的螺帽放在右前方，将镀锌的螺帽放在作业员的左前方。
第一种选择的优点是效率高，但是不能防呆，在作业的过程中，尤其是批量生产的过程中，没有办法确保两颗螺帽不被拿错；第二种选择从动作的角度上讲，效率明显不如第一种选择，但是，可以防呆，确保螺帽不被混淆。第一种选择每小时的产能可能会900pcs，但第二种选择的产能可能只有850pcs，但是，第一种选择时，总会有那么几十pcs的制品螺帽的顺序是错的。这样的产品交给OQC时，几乎每次都会被判定rework。因此，在制定工位内部的物品放置时，品质是第一位的，其次是效率。这个顺序不能乱。”
“至于工位之间的5S，不仅需要充分考虑物品放置的位置，还要充分考虑制品放置的状态，在这一点上，我们经常犯的一个错误是忽略制品放置的状态，只考虑制品的位置，不考虑制品放置的方向性，制品放置的方向一定要方便下游工序的拿取，不光是位置上要拿取的距离尽可能的短，同时，还要考虑下游工序拿取制品时不需要调整方向，拿去之后就可以作业，而我们现场布置时往往不注意这一点，所以，我们在现场经常发现这样的情况：下游工序拿取制品后，第一个作业就是调整制品的方向，然后才是开始制品的作业，这就造成了动作浪费，会影响生产效率。”
“当然，上面讲的这些是都是制定工位标准的一些标准，在实际应用中，要结合实际状况，联系IE一起来完成这件事情，如果在制定标准的过程中，遇到什么问题或疑问，可以来找我，还有疑问吗？”
“没了。”黄药师说。
“那好，用一个礼拜的时间制定一个工位的5S标准，下个礼拜给我。”
“没问题。”黄药师很爽快。
一个礼拜只后，黄药师拿着第一份工位的5S标准来找令狐冲，令狐冲拿着标准，看了一遍，说：“拿给我解释一下，第一、你这样设计这个工位的依据是什么？第二、工位内部的布置是怎么考虑的，怎么保证品质和效率？第三、工位之间的制品的取放是怎么考虑的？”。
黄药师解释了一番，令狐冲听了之后，拍了拍黄药师的肩膀，说：“好，兄弟，做的不错。这说明你基本上已经理解了，后续的各类工位的标准也就可以按照这个思路制定了。遇到问题及时沟通。”
“另外，在制定标准的时候，尽量不要考虑model，而应该从工位本身的特点来考虑，这样的话，只要是用到这个工位的model，其布置就应该是相同的，但如果以model作为制定5S标准的参考体系，就乱套了。会出现每个model相同的工位布置不同，就会形成一个这样的结果：标准太多，导致没有办法管控和检查，最终导致的实际结果是标准没用。
这样的话，我们这个项目就成多余的了。只会增加成本，还不如不搞。标准体系形成之后，如果后续有的model实在没办法采用现有标准，就只能制定新的标准，那相同的工位只需要两个到三个标准就可以满足所有model的需要，而这两三个标准中，只有一个是主流，其他是非主流，只是主流标准的补充。这样的话，方便我们进行厚厚的管控，能使这个项目真正起到指导实际的效果。理解了吗？”
“知道了。”黄药师说。
“当然了，还有一点，在制定这个标准的时候，不仅要考虑标准的内容，还要考虑标准的维护，5S的标准也需要一个标准的文件格式。可以参考SOP的文件格式，但是，由于5S标准有其本身的特点，文件格式只可以参考，不可照抄。回去之后搞一下。整个产线内部的5S标准用三个月时间形成统一的标准，制定一个计划，e-mail给我，以后再每周的MFG周会上报告项目进度状况，有什么问题，遇到什么困难，可以在会上提出来，大家都是一个部门的，有什么问题，可以公开谈。”
为了给产线内部5S标准化这个项目造势，令狐冲还在项目启动大会上进行了宣导，同时，还举行了5S的系列知识培训，让工长和员工在意识上接受这个项目。
经过三个月的努力，黄药师终于形成了标准的体系，并实现了“理论指导实际”的效果，在BU内所有在制的model实现了标准化的展开工作，如下：
1 生产拉layout配置标准；
1 A-1 工位配置5S标准；
A-2 工位配置5S标准；
2 B-1 工位配置5S标准；
B-2 工位配置5S标准；
B-3 工位配置5S标准；
3 C 工位配置5S标准；
4 D 工位配置5S标准；
5 E 工位配置5S标准；
6 F-1 工位配置5S标准；
F-2 工位配置5S标准；
7 G 工位配置5S标准；
8 H 工位配置5S标准；
9 G 工位配置5S标准；
10 K-1 工位配置5S标准；
K-2 工位配置5S标准；
11 M 工位配置5S标准；
12 N 工位配置5S标准；
13 P 工位配置5S标准；
产线内部5S的标准的实施，虽然没有产生直接的经济效益，但是，最直接的感受是生产线更加紧凑、流畅。员工的移动减少。产线也更加整洁。
年终，CEO苏乞儿在各个事业视察时，看到BU的状况时，说：“不错哦，今年的现场看起来舒服很多，5S做的不错。”
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