再谈运用精益工具“管理”员工_问题

◆自上篇《管理的问题，终究是人的问题》后，收到一些益友的建议，能不能更深入地探讨如何运用精益各种工具去管理员工。有的则直言不讳怕这些稿件成为“点到即止”的“T.J贴”，没有对精益管理工具连续性的应用分析。
◆其实，特不想用“管人”作为标题。员工是“人”的个性主体，如果领导者一味的只是想“管员工”，也许会事与愿违，背道而驰。记得有一句比较“老土”的口号“员工是企业的主人翁”，却是话老理常新。能让员工成为主人，那企业发展还不是如鱼得水啊！可是，你总憋着“管主人”，员工的信任感、责任感、荣誉感，团队向心力，岂不会是大打折扣，弄不好还会生出抵触情绪，主观能动性更无从谈起。
因为工作特性，会同时接触到自主与外资企业。怎样“管理员工”，也在两边的交流群中得到了热议。虽然，自主企业与外资对“管理”的关注点有所不同，有的重视理论研究，有的是侧重现地现物的查找真因，对策解决。但是，共通点非常明确，暨“管人”是考验领导层的智慧，情智双高的管理者可以让员工建立自信心与责任感，自身与企业共同发展，真正的成为企业的主人翁，实现双赢共进。这一点从运用各种精益的工具，统一员工的思想出发，也许会事半功倍，水到渠成。
精益的管理工具，既是管事理人的“法宝”。一般包含TBP问题解决、TJI指导方法、TCS联络沟通等TPS方面的工作指导方法，以及标准作业、TPM、等具体的工作执行方法。
忽略这些工具的因果关系，咱们仅谈精益生产中的问题解决。TBP作为丰田大神级的共同语言与考量方向，在日常管理中的作用举足轻重。一般对5S、标准作业等的基础管理，需要运用TCS、TJI的管理方法，进行指导与沟通。这一点的技巧与经验，日后咱们再讨论。但是，无论多么精细的管理，多么严密的方法，也只是将异常降低到可控的最低范围之内。生产也好、销售也好、只要是有人参与的地方，就会出现这样那样的问题。这时候，员工解决问题的思路，便是保持精益思想的重中之重。试想，如果每位员工对问题的看法不统一，标准不统一，解决问题的方法五花八门，往往就会出现众人划船，船不行的现象。

再者，TBP提供的一整套引导员工问题解决的管理思路，不仅在员工解决问题时增强了信心，提升了主观能动性，并且指导员工以不断解决问题为职场导向快速成长，提升职业素质。其中，明确问题的阶段，会找出现状与理想状态的差距。这里所说的理想状态有两种涵义，一是目前理想状态的“小目标”，可以明确方针分解中安全方面、效率方面、成本方面、品质方面、销售方面、设备维护方面等等KPI的数据，根据现状，查找出发生型问题既是差距。再者是设定型问题，更高层次的理想状态则是公司愿景中的长远目标。若干小的问题解决了，若干小的目标（目前的理想状态）实现了，与企业长远愿景（更高的理想状态）的差距也会逐渐递减，直至达成。

TBP中分解问题的步骤，堪称为指导员工找出问题所在的经典。现在说的是“找出问题”，而不是“找出问题的原因”。这一点，在刚刚使用TBP的时候，往往会混淆。一旦掌握后，员工会感觉如鱼得水般的畅快。因为无论是生产现场，亦或是销售服务，能看到的问题往往是表现。如果“胡子眉毛一把抓”，所有的问题都想去解决，可能会顾此失彼，达不成既定的目标（也就是上边步骤中的差距）。所以，分解问题就要找到恰当的切入点，然后根据各种标识别进行分割，如：值别、时间别、位置别等等。分解出最集中、最急需解决、最具扩散性、影响最大的问题点，去对策解决。整个过程宛若剥橘子，一层一层的剥去橘子皮与丝络，直至出现橘子新鲜的果肉。
确立目标中的时间节点与完成限度，一定要明确。可以帮助员工明确目标，有的放矢。要因分析中的真因筛选也是员工在解决问题时的重点，咱们在日后再进行详细研讨，怎样理清图形中主骨与次骨之间的关系。对策实施后的确认，以及标准化的再发防止，可以指导员工在讲问题进行闭环解决管理。

总之，运用精益的工具“管人理事”，TBP只是一个缩影，TJI、TCS、标准作业等大量精益道具（日后会进行讨论），以及精益的思想是企业与员工相互管理、相互提升、实现共赢的“法宝”。有效的管理员工、指导员工成长、让企业的目标与员工的利益形成共同体，也许“管人”也就会变得轻松了。

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很好，辛苦楼主发这么有意义的帖













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