寻找合适的领导方式

来源：《销售与管理》这里要谈的问题与其说是领导力的讨论，不如说是员工对领导讨论。员工讨论领导是办公室的乐趣，也是办公室的郁闷。来龙去脉很复杂，问题涉及的方面很宽，内容也比较容易个人化。如果就事论是，可能就会有许多偏差。所以我也就大胆的换一个角度去讨论领导的问题，试图回答出题人的问题。
我常常跟人讲起我的一个观察。一般一个组织总有三个层级的干部。在公司里是老总、总监（部长、事业部老总）和经理，在政府里是部长、司长和处长。三个级别的干部都是领导，三个级别一层管一层，但三个级别的做事不一样，工作责任不一样，对人的要求也不一样。
先说最高层级的领导。老总这个级别的领导要操心的是事业的发展、企业的生死；既要保证近期的结果，又要布局长期的发展；既要完成业绩指标，又要关注制度的完善、流程改善和人力资源的建设。老总这个级别的领导最重要的工作之一是做出正确的决策。但是，老总做决策的时候永远面对着两个最大的不确定性：一是外部环境的不断变化存在着的不确定性，一是内部能力演化存在着不确定性。比如TCL的国际化的决策。李东生面临的问题是，国内市场激烈竞争、发展空间缩小，国际化似乎提供了一个跨越发展的机会。这时候不作国际化，可能失去了一个发展的机遇；但是做了又要面对极大的风险。今天，人们对TCL国际化的结果似乎有了一边倒的评论，但是如果把日历拨回到决策的时点，决策的两难是显而易见的。所以，我把这个层级的领导叫“干要命的活儿的”。
再说最低级别的领导。经理这个级别的领导一般领着一个小工作团队，成天到晚忙的团团转。工作内容既有上传、也有下达；既有论证、也有实施。所以，我把这个层级的领导叫“干累活儿的”。中间的领导的关键是要把“要命的活儿”转化成“累活儿”。这本身就是个“脏活儿”。要命的活儿要转化成累活儿，首先要不同的部门的共同智慧和同心协力。其中的艺术部分还有尽量少承担“累活儿”，否则手下的弟兄们会怨声载道。所以我就把这个级别的领导叫“干脏活儿的”。
三个级别的领导工作责任不同，在决策和执行的链条上的分工也不同。老总主要工作是决策和组织决策，总监的工作是支撑决策和组织执行，而经理的工作就是执行，不论是决策过程中的论证的执行，还是决策后的实施的执行。
三个级别的领导工作要求不同，对人的要求也不同。经理要能够“干累活”，所以要“有腰”，不管多累，多苦，腰要挺着，尽管大都会嘟嘟囔囔，甚至骂骂咧咧，也要一个一个，一而再、再而三的把累活儿做好、做完。总监要干“脏活儿”，就要有肩膀。多么要命的活儿，只要老总决策了，首先要挺的住。而老总，当然要有脑袋，要有智慧，否则一个公司，一个组织就会被他带到“沟”里，剩下的只有媒体的品头论足了。
牛根生先生的博客上曾登了他在蒙牛集团“储备干部”会上的讲话，现作个实录，算是和老牛先生在干部要求上作个印证。
“什么叫‘储备干部’？根据谐音，我把储备的‘储’改为相处的‘处’，干部的‘部’改为布置的‘布’，这样就成了‘处备干布’。第一，‘处’。从今天开始，你们将相处更难处的人，处理更难办的事。过去你经营好自己就可以了，现在你得经营好一个团队。如果没有做好这个准备，没有建立这个心态，那么，我建议你和人力资源打招呼，趁早把自己换下来。
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看了一遍原文，不懂；又看了一遍原文，还是不懂。再看了一遍原文，实在不懂。最后看了一遍回帖，懂了我为什么不懂……于是我懂了，人有时候要学会放弃。