CEO们的精益思维

戴明曾经说过一段话：金字塔模型告诉我们谁是谁的上级，信息自上而下依次传递。但是金字塔模型并没有展示生产的全过程；并并没有明确指出每个人的职责是什么，它也不会告诉员工自己的工作如何与企业其他员工的工作一起创造价值。金字塔模型传递的唯一信息就是，对任何员工来说，最重要的工作就是让自己的老板满意，以便得到不错的业绩评价。因此作为一种企业模型，金字塔毁掉了整个体系。
因此并不是所有的CEO都接受精益管理，传统的管理模式依旧深入人心，高层管理人员在现行的管理文化中可以说是游刃有余。如果你让他们改变的话，无疑是要让他们放弃一个他和他的朋友们都已经做得如鱼得水的体系。
然而有一些CEO们却不这样认为，因为他们并不是只为自我利益服务的管理者。
精益CEO积极参与一线的工作。
亚瑟伯恩（就是写《精益的转变》一书的作者，可以参见之前我所写的文章——精益的转变一文）说：所以人们开始有点震惊，但是如果你让新公司的CEO去生产单元亲自参与到改善的活动中区，与工人一起搬运设备，改善流程，这给大部分人都会留下深刻的印象。
传统的做法是CEO高高在上，真正创造价值的人位于底层，其实应该反过来。试想，想要通过高层管理报告给CEO，生产出现的任何问题或新的机遇，这有多难？很多情况下，他们并不了解情况有多糟糕，也不清楚他们公司到底面临哪些机遇。所以他们并不了解你能做什么或者你能改善什么。
所以伯恩的做法就是，如果其他人想要参观他的公司，那就叫他们的CEO亲自来吧。
小萨：如果诸位老板深入车间了解情况的话，就会发现你交给员工的工作有多难。当然这并非抱怨。在某个著名的节目中，高高在上的大老板们乔装打扮成基层员工的模样，去体会员工所需要完成的工作，最后这些大老板们纷纷不敢相信那是他们下达的任务。问题就是这样，人人往往不愿意从这么细节的层面来试图理解问题，那会掉了身价，这跟空巴时候给员工倒酒是一个意思。
精益CEO对传统的财务报表说不。
传统的财务报表数字让他们觉得，只要制造出产品，放在库房里，不管出售与否，都被视为收益。
坎宁安说：问题在于每次你读到月度财务报表的时候，你会觉得公司运行的关键问题都了如指掌。但是精益管理思维会告诉你，按照以往的经验，仅靠财务报表上的信息，你并不了解很多细节。
传统的财务体系视所有的成本均为变动成本。因此如果公司损失了100美元的收入，他们可能会说，好，如果说毛利率占30%。那么我就是损失了30美元。但是事实上，生产过程中的很多成本，例如管理，员工福利等都是固定成本，或者短期看做是固定成本。所以在毛利率占30%的情况下，考虑到变动成本对盈利的影响，即变动利润率，可能高达60%。所以实际上你损失了60美元的成本，但这其中的一半都被隐藏起来了。
小萨：我对财务并不精通，但是对于扼杀人性的各种财务制度还是非常熟悉，对于每个月要来一次的所谓财务回顾会也不陌生，不过这些东西究竟有什么用呢？当然是有用的，他们可以用来取悦CEO们，让他们变得高兴。而ERP变成了财务专用数据库也与此有很大关系。
说实话，他们都非常愿意看到账目上的呆滞库存依然存在，喜欢研究管理费用分摊到产品成本上的方差报告，但是对于产品价值，如何培养更多的人出来，那似乎都是浪费钱的事情，他们并不关心。
精益CEO都是公司改革的统筹执行者。
兰卡斯特：我们第一次实行精益管理变革的时候，公司只是中等规模，主要靠技术革新赢得市场。具体到生产过程，我们做的可能并不好，所以一开始，我们从非常糟糕变得挺好，但还不是最好。
但这次不一样，这次完全是如何正确看待生产，生产到底是什么样子，如果设计生产，一段时期之后，如何稳步推进你所开展的变革。
所以其实我花了很多时间在管理机制上，我们的管理模式非常标准化，非常具体。这与5年前相比不同，我可以让公司在一天之内转向，使得整个组织变得更加灵活。而之前我还是那种传统的思维：看看前方，了解整个公司的运作，确立发展方向，然后带领整个公司朝这个方向走。
小萨：在很多次培训中，我经常提到管理的风格可以不一样，这取决于个人的风格，但是对于一段时期内管理标准应该保持一致。这是在参观完一个集团性的企业之后做出的判断，原因在于他们不同的运营公司对于同一种操作方法所设立的标准居然是不同的。在国内更多的企业是根据人设或者喜好进行设定，而非应该是什么样子。
精益CEO们能够营造互相信任的企业文化。
马特说：我经常让工人道歉，因为这些参观打扰了他们本来的工作。但是我得到的回答经常是：不用道歉，让我向别人解释这个过程，我自己首先要认真思考整个系统。如果不是因为这个的话，我可能还不能解释那么清楚，那么有可信度。所以这也能帮我更好地看清所处的位置。
艾佛利尔说：我们因此按照人们的不同能力安排规划工作区，从而更好地利用每个工作区，每位员工的不同能力，这也我们的生产力就能够提高。（他们会雇佣那些有残障的人士）
查普曼说：最终公司没有辞退任何员工，而是采取了一系列措施，让所有人共同分担压力。公司不再发放管理津贴，并暂停之前的401K计划，每位团队成员停薪休假4周，同时大力采取各种改善措施，员工参与课程与学习，开展重要的改善计划。
小萨：这让我想起一个笑话。说是某个公司遇到了危机，准备进行成本节约，首先想到的是如何裁员，当然这个裁员的员是有特定范围的，即中基层的员工，而非高层。但是可能并没有足够多的员工供高层裁减，因为还需要留下人手干活，那个时候他们才会把刀挥向自己人。
但是另外一个笑话告诉我们，他们早知道那样做是正确。有两个魔鬼去吃人，打赌说如果吃掉一个VP，这个公司就会乱套；另外一个说，吃掉一个总监这个公司就会乱套。于是，他们下了赌注，去吃人。结果，吃掉VP之后没有人发现，吃掉总监之后也没有人发现。于是他们决定吃掉一个员工，结果第二天，那台机器没有人看护，没有产品出来，因此没有能满足客户的交期，公司倒闭了。
虽然或许那种互信是一种理想的状态，但最后两个笑话确实实实在在的事实，我们每天做的是让老板微笑3次，露出八颗牙齿，可是诸位老板们是否也会这么想呢？戴明先生早就有此洞见。
作者：小萨聊精益

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