丹纳赫DBS的成功之道

精益推进首先是谁的事？

精益顾问辅导时常常遇到企业精益推进办的诉苦：“老师，你说的我都明白！但我们企业内部很复杂，我不能因为推行精益去得罪人，所以我们不能这么做。”顾问现场指导时常常遇到现场员工的抱怨：“我就是来赚钱的，其它事情我不管。”

遇到这种情况，精益顾问需要从早讲到晚，有耐心有原则的去影响他们，甚至要亲自动手去做，流汗、流血也流泪，慢慢的取得改善成效。这样的企业，很多没有走出来迷茫期，有些企业虽然取得了一些成果，但不够稳定，精益顾问一离开，企业又慢慢回到了原先的样子。

看起来，推行精益只是企业的一项工作内容，能够向领导交差就可以了，至于是否真正取得成功大家并没有从心底里关心。那么精益到底首先是谁的事呢？

我们先来看研究丹纳赫案例：

1988年开始推行精益生产，二十多年来，丹纳赫公司营业额、净利润和总资产的复合增长分别达到14.4%、20.5%和16.8%。公司股价更是上涨了9,641%（年均达到23.1%），而同期的标普500指数涨幅仅为356%。丹纳赫被评为推行精益排名第二位的企业，它是如何开始推行精益生产的呢？
   

1988年丹纳赫公司只是一家制造夹头的小公司，年营业额1亿8千万美元，公司的创始人Rales兄弟认为企业要成长，就一定要推行变革。于是Rales兄弟分别去了日本和德国进行考察，考察完后兄弟两人果断决定推行丰田式的运营模式。当时建立了学习丰田建立自身精益系统JPS（Jacob Production System），但由于自身不具备推进的能力，于是去请精益顾问公司。

恰好当时日本新技术精益顾问公司刚进入美国市场，目标是辅导美国的A1企业，Rales兄弟去邀请了两次这家顾问公司，但都因营业额太低被无情的拒绝了。但当时美国的大公司对日本改善并不感兴趣，所以功夫不负有心人，1989年当Rales兄弟第三次去邀请新技术顾问公司时，顾问公司的人也被感动了，当下签订了为期1年的50个改善周的合同。（费用约200多万美元，约占年营业额的1%），不久，Rales兄弟在全公司贯彻这个系统。这变化就如后来某些丹纳赫公司的经理人形容的“他们对精益生产有一种近乎本能的喜爱”。对精益生产的喜爱是“改善”广阔的哲学中的首要表现。改善，或者说持续改进，接近于后来大家熟知的DBS——丹纳赫公司的标志。

创始人这么执着的推行精益，他们觉得推行精益首先是高阶领导的事，于是集团的管理层也非常热衷的推行精益，于是下面的经理主管也热衷推行精益，于是公司员工也热衷于推行精益，所以他们能快速且稳健的完成精益转型。在丹纳赫有太多成功的例子，一到两年时间就能改变一个工厂，不良降低90%，准时交货率达到100%，效率翻倍，工伤为零的精益转变每年都在上演…

改善的落实一定要领导亲自抓，改善必须从上到下，有100%的支持，100%的推动。失败往往是由于时间不足、推动力度不够造成，积极性和需要性的大小导致成败结果的不同。所以一个企业的最高领导者相信100分，成功就会100分，相信无限，成功就会无限。精益推行首先是老板的事，是领导的事！

报告！别开枪，我就是路过来看看的。。。

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