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[经典软文] 促进质量控制 [复制链接]

互联网 2012-8-15 00:00:00
  
  全公司范围的全面质量控制是指贯穿产品规划、设计、生产、销售和服务并阶段的,符合顾客需要并与经济标准相一致的制定和实施产品质量的体系。归根到底,全面质量控制就是管理本身。
  然而,与过于普遍化的传统管理方法不同,它是一种以质量为中心的管理方法。只有以质量第一为原则,才能降低成本,提高产量,并最终获得利润。
  要想在全公司范围有效地实施全面质量控制,避免空喊口号,请注意以下建议:
  对于全面质量控制,上层管理人员必须具务比下属更大的热情。这种热情要体现在积极的态度上:走在员工前头,在下属裹足不前时要随时准备引导他们。不能把任务推给别人,自己袖手旁观。
  馆林三喜男应市村清之邀离开政界,当上了理光株式会社总裁。馆林把全面质量控制作为基本管理原则。1975年夏,在对石油恐慌尚存余悸之时,馆林三喜男率领理光公司角逐竞选德明奖的条件尚未成熟,但馆林不顾不同看法,满腔热情,执着地追求这一目标。
  馆林三喜男当时说,就象小孩一心想要得到某个玩具一样,我渴望得到德明奖。结果理光一举夺得大奖,而这也是馆林三喜男个人的胜利,因为他推行的全面质量控制使理光公司得以健康发展。
  切莫以为不争质量奖也能促进全面质量控制。多数公司认为,它们采用全面质量控制完全是为了全面质量本身,因为只要公司强大了,质量奖自然会送上门来。而实际上,几乎没有哪个公司是靠自然积蓄力量而获奖的。
  1975年秋,馆林三喜男在代表接受德明奖时非常坦率地说:理光株式会社推行质量管理就是冲着德明奖来的。如果开展全面质量控制却没有德明奖的挑战,理光想要健全发展就得象黄河水变清一样,要等上一百年。
  推行全面质量控制应当是从后面向前推进,而不是在前面生拉硬拽。不能把全面质量控制强加到别人头上。某公司推行全面质量控制时我负责东京市场部。当时没有立马见效,因此公司总部负责推行过程重量组的强硬派领导急不可耐,提出亲自去市场部指导推行全面质量控制计划。
  如果真这么简单,事情还不会那么糟。问题是,他还给我们看了其它部门的标准化的例子,并要求我们引进这个控制系统、那个控制项目、这种标准化,那才是全面推行的全面质量控制。
  从前面生拉硬拽强行推行全面质量控制固然不好,但若推行全面质量控制的部门象包袱一样落在后面也同样令人讨厌。它是应该在后面,但它应该贴近生产线上的员工,推行全面质量控制事业。
  切勿推行抽象的质量控制,先要纠正公司的持续缺陷,要用事实说话,不要争论。所谓持续缺陷,是指超过三个月一直在帕累托图上名列前三位的缺陷。对付持续缺陷,我的经验是鼓励观察,而不是观看。
  可以用以下方法调查产生持续缺陷的根源:
  对观察持续缺陷的症状,如出现的产品缺陷。
  观察四种元素,即观察人、机器、材料和工作方法。
  观察持续缺陷产生的渠道。
  1968年8月,德明奖评选委员会开始审查跨越株式会社(Bridgestone译名)的申请时,公司总裁KanichiroIshibashi发表演讲,告诫员工不要和评委争辨:用证据说,不要争吵!一顺话道出了全面质量控制的本质。
  这并不是出于害怕同评委争吵会引起他们的反感,使其在审核时更加苛刻而让自己在评选中落败,事实上,这一建议非常有道理。
  不要依赖个人技能,全面质量控制的本质就是一种系统方法论。设计和开发部门的人常问全面质量控制对他们有什么用,言外之意是有了专业知识和经验就用不着质量管理技术了。
  的确,有许多工程师和技术人员不无炫耀地认为,离开了专业学科体系,管理科学、系统工程之害就根本不存在。工程技术和管理技术之间的区别和对立司空见惯。
  科学管理方法产生于19世纪末期,但管理技术直到20世纪才发展成熟。之所以在专业技术和经验已经发展到足以支持一定进展的情况下,管理技术仍然能够进一步发展,就是因为对个人经验和感觉的依赖延缓了发展速度。人们需要一种更系统的方法论。
  质量专家石川薰博士有一个信条:依靠专业知识和个人经验求发展,就好比在东海道高速铁路上从轿子前进。而如果使用统计技术就相当于坐上高速火车,在同一条路上奔驰。
  如果用全面质量控制代替统计技术,则相当于坐飞机飞越相同距离。当然,依靠专门知识,例如工程技术,也有可能获得成功,但在多数情况下,这些知识只会成为个人技术,与整个公司的技术进步和发展风马牛不相及。
  不要不经分析就采取对策,全面质量控制和精髓就是分析。全面质量控制方法包括如下几步:
  1、定出主题
  2、确定此主题的理由
  3、评估当前形势
  4、做出分析
  5、找到对策
  6、效果
  7、标准化(防止出现反复)
  8、归纳尚存问题及今后计划
  我在Pentel公司实施这些步骤时特别强调第三和第四步的重要性。采纳这种全面质量控制方法时,我把70%的精力放在公司各种人身上,30%的精力放在总裁堀江幸夫身上。堀并行动迅速,马上给改正发布命令,比如命令他们在24小时内提交对策。
  而其属下在遇到这种情况时,往往会省略第三步(把握目前状况)和第四步(分析),只要把第五步交上来。但是,省略了第三和第四步的对策只能是夸夸其谈的猜测,不会有实效。
  对于长期存在或重大的问题,仓促之间采用的不当对策,效果只会微乎其微。就简单问题而言,分析也许不是必不可少的,马上采取对策会管点用。但对大问题,这么做就不会有结果。
  堀江也认识到这一点,他给员工留出一定的时间考虑和分析目前的形势。他在全公司贴了全面质量控制步骤。其中第三和第四步用的是红字,还标了特别重要的字样,说明他理解这两步的重要性。从此,公司全体员工都用这个全面质量控制方法阐述重要问题。分析亦即掌握因果关系,即调查原因。此乃全面质量控制和核心和精髓所在,忽略了分析过程的全面质量控制方法只是徒具其表而已。
  获奖后,至少在三年内不要停止全面质量控制咨询,最好能持之以恒。赢得质量奖相当于中学毕业,仅仅完成普通义务教育。
  公司至少还需要用三年时间继续进行全面质量控制咨询,而且最好永不停止。因为公司新老交替频繁,五年之后恐怕就没人听得懂公司的全面质量控制语言了。
  只有推行全面质量控制的部门、其它部门、全面质量导师团结起来,共同努力,全面质量控制才能永葆青春。
摆摆菠萝根 2019-5-25 07:45:47
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