浅谈制革厂管理之品质管理篇

　　关于制革厂品质管理工作的“好”与“不好”
        　　所谓“好”：就是指品质不良率下降，即用数据说话。相反，不是仅停留在个人口头上。要想真正做到“好”，必须在做好品质管理基础工作的前提下，侧重想办法去发动大家的力量，特别是发动生产车间班组长和一线操作工的力量;而不是只找问题和说问题，当然绝非指大家不要去找问题、说问题。
        　　制革厂品质管理的三大盲点
        　　第一、看到什么做什么，没有把“做”事与做这个事的“目的”很好地挂钩。即没有把“做”事与“品质不良率下降”相互之间很好的挂起钩来。
        　　第二、品质管理工作未分 “轻重缓急”。常常把时间、精力花在小节上面，品质不良率当然不会有良性下降。
        　　第三、对各种技术的内部消化、吸收和沉淀工作重视程度不够。无论是外部寻求、吸取到的技术，还是内部技术人员创造出的技术，都需要制革厂内部真正的消化和吸收，进而才可能转化为产品和最终产生效益。如果技术的内部消化、吸收和沉淀工作做得不好，品质管理工作就没有根基和土壤。
        　　如何做好制革厂的品质管理
       
        浅谈制革厂管理之品质管理篇
        　　第一、抓好品质检查工作。
        　　首先，检查项目要侧重问题点多发工序，比如脱脂工序、脱毛工序、软化工序、鞣制工序、复鞣染色填充工序、绷板(张网)工序、喷浆工序等。
        　　其次，检查数据一定要保证正确。检查数据不正确主要表现在以下几方面：①、检查项目本身不具有充分代表性;②、检查作业不够细致和深入;③、没有考虑到同一性和公正性;④、没有把真正的情况(问题)如实的反应出来;⑤、检查的标准根本没有或标准模糊不清，即没有定量化或定性化，不具有可操作性。
        　　再次，检查作业做得完善等于“眼睛睁开”，否则不能称谓在做品质管理。真正的品质检查作业的体现在以下三个方面：①、根据检查状况开动脑筋，有针对性的想办法去改善;②、根据检查到的要害问题和多发问题，品管单位自身投入相对应的时间、资源和人力进行改善;③、根据要害问题和多发问题，品管单位侧重发动大家投入相对应的时间、资源和人力进行改善。
        　　另外，品质管理咨询工作要有重点性。我们不能只做例行性工作，因为例行性工作永远做不完。重点性工作，品管主管一定要亲自抓。抓重点不表示全部由品管主管自己做，但一定要自己规划、自己控管，如浸灰、复鞣控管。
        　　第二、加强品质检验、记录、统计、分析工作。
        　　首先要做好品质检验数据的书面记录，主要涵盖进料检验、制程检验、成品检验3个大的方面。
        　　其次要针对这些书面的检验数据进行客观的统计和分析。
        　　然后在统计分析的基础上，从品管、生产、技术等角度思考改善品质的对策(此项工作不单指品管单位，而应由公司高阶主导，整合相关单位共同作业)。从检查作业到数据统计分析，品管主管必须要很清楚。品质检查须从“重”和“急”的问题下手，而不是随便抓一个点下手。
        　　第三、拟定品质改善对策或改善建议。
        　　根据检查的数据，分析不良的主要原因，用4M法找到问题的症结。这里的4个“M”分别指：①、人(Man);②、机器(Machine);③、原辅材料(Material);④、操作方法(Method)。
        　　根据问题症结，品管主管首先要书面提出一个改善对策或改善建议。有了改善对策或建议以后，执行力就是能否解决问题的关键。比如管理一支球队，总教练做了许多关于球队十分有益的改善活动，但是绩效却不明显。这主要是因为执行力度不够大、不够深入。根源很有可能在于各层教练人员只侧重作了交待和传达：总教练这边交待前假如有10分，如果到了主教练那边就只有9分的话，再到教练那儿可能就只有8分了，球员做的动作则可能只有7分，甚至更低！这就是执行力的问题。越往下走分数变得越低，所以这样谁都可能管不好的。
        　　执行力的“深入”包括两个方面：一个是力度，一个是持续时间的长短。力度不光是开始有力，而是要长时间有力，要坚持。长时间有力是决定和衡量品质管理工作成功和失败的关键。品质管理成绩是一点一点累积的，没有任何侥幸的成份。品质管理工作要做好、要成功， 就要投入很多的心血和具体的动作。
        　　品质问题的处理技巧主要有三大点：
        　　首先不要针对人。一定要把事情了解清楚(5W2H法---即以下5个“W”，2个“H”)：①、什么问题？(What);②、发生在什么地方？(wher);③、是谁造成的？(Who);④、什么原因？(Why);⑤、什么时候发生的？(When);⑥、如何去做，如何去改？(How to do);⑦、要花多少钱？要花多少时间？(How much)。上述基础工作搞清楚、做扎实了，才能与其它人共同处理好问题。
        　　其次，品质管理工作要力求治本。各部门主管不要只停留在专案的处理上，关键是要考虑“治本”。制革厂的品质问题出现后对其做出处理，不光是签名确认的问题。问题的处理重心要放在这个问题以后“不要再次发生”上。“不要再次发生”的关键是什么？--- 是人！通过对人的教导、要求;奖惩、调动;甚至辞退等来达到“不要再次发生”。最关键的还是教导和要求，落实到位则在于后续的追踪，唯有如此才可能防止再次发生。
        　　另外，要做好品质管理还有一个工具就是教育训练。对教育训练工作而言，人力资源部门、生产部门、品质部门、技术部门等都责无旁贷。各部门主管都要去思考如何教育？如何训练？教育、训练完成后，必须进行追踪和控管，否则还是会“走样”。
        　　品管单位与生产单位、技术单位等部门的相处和沟通
        　　第一、制革厂品管工作的工作观念。
        　　遇到任何品质问题，包括批量性的重大问题，大家尽可能以“平常心”去看待。因为只有这样我们才会相对的平静，心情平静多一些更能与人进行良好的沟通、更能找到解决问题的方法。
        　　大家都是做皮的，做皮时间长了，每个人都会有自己的见解和经验。个人的见解和经验往往是根深蒂固的;个别人可能会把这种个人见解和经验当作“标准”;个别人可能会在心里上要求别人和自己的“标准”一样;当“不一样”时，往往会出现争论甚至争吵。如果出现争吵不利于解决问题，力求做到“对事不对人”，这样工作效果可能会更大。
        　　第二、关于制革厂品管工作中各部门间的相处和沟通。
        　　品质管理工作中，尽量不要随便把事情看成“恶意”的。请注意这里指的是“事情”，更不能对人。如果你认为“事情”是“恶意”的，那么它在你心里可能会变得越来越“恶”，事实可能并非如此;如果把上述“事情”试着看成是“善意”的，那么你可能就会改变自己的处事方向;如果试着往好的方面想，当你碰到所谓的“无理取闹”、“小题大作”时，就比较容易把分歧解决掉。在实际品管工作中，自己认为“有理”或“无理”，并不一定是真的。建议大家把思维最终导向调整至：“品质第一”、“顾客满意”。“品质第一”、“顾客满意”这个观念很重要，因为它奠定正确的品质管理的工作观念。工作观念对头，工作着力的方向就可能会跟着改变;工作观念对头，品质管理工作的绩效自然而然就会慢慢的出来。

小白一个 顶一下

支持，楼下的跟上哈~