向精益生产管理的转变过程

实现可以测量的结果是任何研究项目的主要目的。实施精益生产管理方法，是直接集中在生产性能的改进上，为实现特定的、可以测量的结果，而设计的。这种追求结果的方法标明了特定的里程碑，以及为达到所希望的结果而必需的步骤。项目团队的责任是为组织提供指引和领导，来完成重大事件的任务。管理团队必须以人力资源和财务资源的形式，来表明对实施的投人，并且支持肯定要发生的运作上的改变。
　　要从当前的操作管理方法转变到精益生产管理方法所需花费的力气，会是很大的。精益生产管理方法的实施，包含了一连串包括一系列项目里程碑在内的有序而有系统的步骤，能够按时间安排来适应你公司的设备状况和处理改变的能力。改变的积极性和速度取决于现有过程的信息状况和管理团队的投人程度。这种实施的管理方法，会有助于引导生产专业人员的团队，通过逐步进展的过程，来设计精益生产线和安装有关的看板系统。
　　因为实施的任务是系统而有序的，所需的大量信息可以独立分配给拥有特定专门技术的团队成员。这种团队方法同时解决了两个问题:
　　1)工作被分成一些可以管理的部分。但被分配到实施项目的团队成员，一般都不会免除他们每天要承担的责任，甚至还必须收集有关公司的重要信息。
　　2)团队成员为数众多的任务，可以让更多的人更好地参与进来。精益生产管理方法的实施，绝不是秘密的或关起门来完成的。更多的参与者意味着对新的管理方法可以有更多的吸取和更大程度的认可。
　　关于你公司关键性的信息，对于生产设施的重新设计来说是必要的。许多这类信息大多数是很可能利用到的。但是，通常并不是精益实施所需的形式。精益生产管理方法，要利用这些信息来设计类似于产品生产流程的生产工序。所收集到的信息，被用在一系列提供源信息的主要部分的公式之中。这些数学模型的结果，形成了生产线设什最佳化的关键特点。在实施向前推进时，团队应该随时准备对发生的额外需要作出响应。
　　建议创建一份实施的文件作为实施的档案。在实施项目完成的情况下，这份档案文件建立了一份工作日志，跟踪并记录工厂全部的改造活动。它应该包括所有物料和工序的界定、设施的准备、团队的联系、团队的分配、里程碑的定义、精益管理方法里程碑的副本和对文献编辑的支持。这份实施文件，可以用来作为未来在公司内部实施的历史参考文献。
　　精益的实施鼓励广泛的参与者介人这项工作。分配到实施项目的团队成员在开始他们的实施活动之前，必须接受精益生产的各种管理方法和概念方面的培训。团队的理解程度不仅在实施过程中是重要的，而且对第一条多产品精益生产线设计中的变动状况的理解也是不可缺少的。也应该鼓励其他没有分配到初始的实施工作的员工，参加类似的培训讲习会。在造成员工队伍的“临界质量”时，那些并不作为全职实施工作的团队成员参与的个别支持者，仍然是极其有用的，这些员工可以使其他人参与进来，并且培训他们去长期操作和维护精益生产线。
　　第一条精益生产线初始成功的实施，成为实现额外经营目标的平台。第一个计划的经营目标，是必须要确定的。如果目的在于战略性的经营评估，那么对达到这些目标方面的进展，就要作为计划成功的主要尺度加以记录和跟踪。如果在实施项目开始之前尚未确定目标，那么经营的目标必须尽快在实施过程中予以明确。
　　每一个形成的团队，都要分配有一位精益生产的调度员和一位团队领导人。这些团队的领导人，提供了联络、团队资源分配协调和计划运行报告的焦点。对任何一种实施的成功来说，横向的和纵向的联络都是很重要的。

呵呵，低调，低调！