精益生产体系的形成

1990年，在总结日本丰田公司的生产方式的基础上，美国麻省理工学院发表了“改变世界的机器”的著名报告，认为日本最有效益的企业是:采用适度的自动化技术，并对企业的整体进行全面的科学管理。日本最成功的企业是:充分发挥了人的潜力，特别是工人的智慧和积极性。但是，大多数美国企业过于臃肿，因此提出了“精简、消肿”的对策，并把日本取得成功的生产方式称为精益生产(LeanProduction),滚述精益求精、以简代繁的特点，认为这是制造工业的又一次革命。
　　精益生产的基本目的是，要在一个企业里同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性。在生产组织上，它与泰勒方式相反，不是强调细致的分工，而是强调企业各部门相互密切合作的综合集成。这不仅限于生产过程本身，尤其重视产品开发、生产准备和生产之间的合作和集成。
　　精益生产体系概念
       
　　精益生产不仅是要求在技术上实现制造过程和信息流的自动化及其集成，而更重要的是从系统工程的角度对企业的活动及其社会影响进行全面的、整体的优化。换句话说，精益生产不仅着眼于技术，还充分考虑到组织和人的因素。精益生产体系所覆盖的各项生产活动和过程如图10-1所示。
　　精益生产方式与传统的大量生产方式的比较如表10-1所列。从表中可见，精益生产方式首先在产品质量上追求尽善尽美，保证用户在产品整个生命周期内都感到满意。在企业内的生产组织上，充分考虑人的因素，采用灵活的小组工作方式和强调相互合作的并行工作方式。在物料管理方面，准时的物料后勤供应和零库存目标使在制品大大减少，节约了流动资金。在生产技术上采用适度的自动化技术又明显提高了生产效率，所有这一切，都使企业的资源能够得到合理的配置和充分的利用。
　　精益生产与传统大批量生产的比较
       
　　精益生产的特征可以总结为:以用户为“上帝”，以“人”为中心，以“精简”生产过程为手段，以产品的“零缺陷”为最终目标。
　　(1)以用户为“上帝”:企业要面向用户，保持与用户的密切联系，真正体现用户是“上帝”。不仅要向用户提供服务，而且要洞悉用户的思想和要求，以最快的速度和适宜的价格，提供高质量的适销新产品去抢先占领市场。产品的适销性和优质服务是面向用户的核心内容。
　　(2)以“人”为中心:现代企业一方面要不断技术进步，但更要以人为中心，大力推行更有市场竟争力的小组工作方式(TeamWork)。小组工作方式是指由企业各部门专业人员组成的面向项目的综合工作小组。对产品的开发和生产具有指导和集成能力。一个综合工作组全面负责一个产品型号的开发和生产，包括设计、编制预算、材料购置，生产准备及投产等工作，并及时根据实际情况调整原有的设计和计划。
　　综合工作组是企业集成各方面人才的一种组织形式。企业对职工素质的提高将不断进行投资，提高职工的技能，充分发挥他们的积极性与创造性。此外，企业一方面为职工创造工作条件和晋升途径，另一方面又给予一定的工作压力和自主权，以同时满足人们学习新知识和实现自我价值的愿望，从而形成独特的、有竞争意识的企业文化。
　　(3)以“精简”为手段:精益生产将去除生产过程中的一切多余的环节，实行精简化。在组织结构上，纵向减少层次，横向打破部门壁垒，将多层次细分工的管理模式转化为分布式平行网络的管理结构。在生产过程中，采用先进的设备(例如采用加工中心，实行工序集中，尽可能在一个工作地完整地加工零件)，减少非直接生产工人，使每个工人的工作都真正对产品进行增值。精简还包括在减少产品的复杂性的同时，提供多样化的产品。采用成组技术是实现精简化和柔性化双重目标的关键。
　　(4)以“零缺陷”为目标:精益生产所追求的目标不是“尽可能好一些”而是“零缺陷”:最低的成本，最好的质量，无废品，零库存与产品的多样化。当然，恐怕永远不可能有一个企业完全达到这样的境地。但是如果能够永无止境地去追求这一目标.将会使企业不断加速进步，发生惊人的变化。
　　精益生产体系取得了明显的经济效益，日本的汽车厂与美国和欧洲的大量生产方式的汽车厂，在各项技术经济指标上的比较如表10-2所列。
　　世界汽车总装厂的主要指标比较
       
　　如果把精益生产体系看作一幢大厦，大厦的基础就是计算机网络支持下的小组工作方式和并行工作方式，如图10-2所示。在此基础上的三根支柱如下:
　　(1)全面质量管理:它是保证产品质量、树立企业形象和达到零缺陷目标的主要措施;
　　(2)准时生产和零库存:它是缩短生产周期、加快资金周转和降低生产成本的主要方法;
　　(3)成组技术:这是实现多品种、小批量、低成本、高柔性、按顾客定单组织生产的技术基础。

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