企业精益生产定位“自身革命”

王慧莉最近有点烦。作为广东文灿压铸有限公司管理部体系组主任，她和管理层都觉得当前的生产管理方式存在很多不增值的活动和浪费，希望能对车间生产线进行优化，但是要先把生产线暂停运行。“不到半天，车间的人有意见，说影响生产，最后没办法，只能搁置了。”
　　并非只有文灿压铸一家曾面临这样的困扰：库存过多与缺料并存、产品不良率高、流程与作业存在很多不合理待改进、生产停线频繁、生产过程周期长并缺乏柔性等。
　　面对金融危机所带来的出口下降，还有困扰已久的劳动力和原材料成本不断上升等各种困难，不少企业除了积极应对外部挑战外，被称为内部“自身革命”的精益生产也开始越来越受到企业的重视。
　　4月17日——19日，“南海区精益生产培训及实地参观活动”在里水“企业·家”开班。70多位企业代表里面除了志高空调、南方包装等上市公司外，还有文灿压铸、霸力化工等一众上市后备梯队企业。一场南商自身从内到外的“革命”正在悄然开展……
　　大环境压力迫使企业要精益化改良
　　陈汝杰是佛山市南海新力金属制品有限公司的总经理，18岁向家里拿6万块钱创业，企业发展已经走过了20多个年头，公司业务也从当初的模具加工、压铸发展到现在的厨具、建材，并每年都能保持着一定增长。“刚开始时候还可以保持每年20%的增长，越到后面越难。”陈汝杰开始意识到，要继续做大，企业必须要开始进行精细化管理。
　　和陈汝杰有同样想法的企业家正越来越多。广东阳晨厨具有限公司从2007年开始就推行“丰田管理模式”，每个月都有培训人员从日本过来对企业员工和生产等进行为期3天的指导。公司董事长姚中沃觉得，随着劳动力成本的增加、人民币汇率持续上升等问题，目前企业的边际利润已经接近零，在一些大环境无法改变的情况下，企业必须提高人均生产力和品质的含金量，提高品牌知名度，才能获得超额利润。
　　在上周的培训活动中，原本控制在40人的培训班，最后吸引了80多人报名，南海经促局不得不临时扩班。“我争取了好久才给我公司的主管争取了一个名额。”陈汝杰说，目前企业成本越来越高，产品利润又越来越低，面对内外压力，企业首先就要从内部进行精益管理。
　　精益生产是消除浪费、获得最大物流经济效益的企业活动，是对现有生产模式的再造，起源于日本丰田，并风靡产业界。而此次培训班受到企业家火热追捧的背后，折射出的正是南海在转型升级中，企业自身提升的迫切需求。
　　在二天半的培训里面，其中有半天的时间是到位于广州南沙广汽丰田进行实地参观考察。参观路线是在生产车间的二层，从看台往下看，车间的流水线有序地运行着，组装发动机、安装挡风玻璃、车门到最后整车出来，整个过程都有条不紊。虽然是在如此庞大的运作车间，但里面整个车间干净有序，地上不会有洒落的螺丝，也不会看到堆积如山的存货或者零部件等，如果生产线停止下来，你甚至会怀疑，这是不是一条在运作的生产线。
　　“很震撼，很大触动。”在参观完广汽丰田的车间管理后，陈汝杰觉得感触最深的就是产前准备，只要机器一上线就会很畅顺，中间不会中断，直至整台车出来。
　　而整条生产线对出现问题的处理细节也让陈汝杰很佩服。记者现场看到，每个工位都有一条等长的细绳，当工位上的工人在生产中发现问题，拉动“安东”拉绳，线上班组长就会前来处理；如果问题不能在本工位处理完，生产线就会自动停止，直到问题解决为止。现场工作人员解释称，这是车间的“110”——“安东”拉绳的应用等品质管理方法，不让任何一件不良品流入下一道程序。
　　“他们是工艺的设计，而不是人海的设计，我们往往要用20%的人去进行品质检查，而他们就把这个品质的问题消灭在生产过程中。”志高空调的黄经理说。
　　丰田车间高效率让企业家震撼
　　■对话
　　不要温水煮青蛙，要及时改变
　　目前南海企业在内部管理方面是怎样的现状？又面临着什么困难？该如何解决？记者采访了香港生产力促进中心的企业顾问李可为。
　　在企业发展还很顺时就要想到改变
　　南方日报记者：（以下简称记）目前国内企业在精益生产方面的状况怎样？与其他地方相比，南海企业水平如何？
　　李可为：（以下简称李）目前我们培训的业务主要集中在珠三角还是东莞、广州这些地方会多一点，长三角包括上海一带也有。东莞之所以比较多，是因为他们政府是有资助的。当然，这次南海举办的培训活动也是由南海区经促局来牵头的。
　　就之前接触的一些企业来看，目前南海在企业管理方面还有待加强。之前有同事去南海大沥一家铝型材企业，里面几乎没有管理，还是很原始的状态，感觉不像是工厂。
　　南方日报记者：目前南海的企业是否已经到了很迫切需要改变的地步？
　　李：这就像温水煮青蛙，他内部不感到痛就不会想改变。这需要老板很有眼光，就是在你企业还在赚钱的时候就要想到要变化。但是人没有感觉到痛就不变。为什么现在那么多人做这个，因为现在钱不好赚了甚至亏钱了，所以才来上课。
　　南方日报记者：目前国外一些企业推进情况怎么样？
　　李：国外企业目前的确比我们做得比较超前一点，但其实很多外贸商对中国企业也是有很大影响的。比如，耐克他们稍有工厂都是下单给供应商，他就要求供应商要做精益生产。因为耐克他们严格计算你的成本的，双方在谈判的时候，你说成本是20元的报价，但是他说你按照我的改造之后18元就可以了，等于就压低了你的成本报价。第二，现在社会发展，订单形态的变化，工厂的确会面临一些挑战，比如劳动力成本，原材料成本等外部竞争，不单止外部要改革，内部也要进行改革。
　　自上而下形成合力
　　南方日报记者：目前企业在推进精益管理方面遇到的主要有什么困难？
　　李：现在为什么那么多企业找我们上课呢？就是因为他们内部在推行生产管理推不下去了。目前最大的问题还是干部观念问题，他们一般不希望有人干涉他们的管理。就像国家改革一样，会触动到很多人的利益，或者习惯；其二就是老板是否重视。
　　南方日报记者：那么该如何推进企业内部改革呢？
　　李：我觉得肯定是从上到下的。日本企业员工的主动性和自觉性比中国企业员工更强，更多的是一种自下而上的改善，而中国企业要做精益生产必须自上而下和自下而上结合。所以，管理层必须是强烈的参与者和推动者，要有明确的、清晰的精益生产主张。一般半年到一年就会有一定的成效。
　　南方日报记者：目前做得最好的是丰田模式，那我们应该怎样借鉴呢？
　　李：现在很多内部推的不一定是丰田的5S，可能是其中一部分如人力资源、企业文化、质量管理的培训，叫法称呼不同，但企业也是里面的一部分。目前也不可能照搬丰田模式过来。有时候企业做得大，如果全部开展的话，太长，费用时间成效各方面都不大经济。
　　■个案
　　实行精益生产，公司产值增加30%
　　从2005年开始，佛山市南海新力金属制品有限公司总经理陈汝杰就开始关注精益生产，在自己参加完一些培训课程后，陈汝杰决定要在公司内部进行大改革。
　　然而在推行初期，他就遇到一个大难题：公司管理团队对他的想法不认同。“以给企业员工加工资为例，他们要求直接加，我就认为不是直接加，而是通过各方面工作综合考核，达到了要求才给员工加奖金。”
　　“他是被迫无奈接受我的观点去做，但是心里不认同，做出来效果肯定不好。”陈汝杰说，刚开始时候，公司经理直接就说，思想不同，无法和他达成共识。为了让公司管理者从心里接受，陈汝杰无奈把同一件事，由经理和他两个人按照不同想法去操作，看最终哪个结果更好。最终才慢慢让经理接受。
　　从最开始他与公司副总经理两个人开始慢慢推，到往下一层管理者，再到每一个管理者再形成以他自己为中心的管理团队，把管理思想一级级往下推，慢慢形成一个金字塔一级一级往下面传。在经过两年多时间的推进后，目前公司在生产设备和员工都不变的情况下，产值每年都有20%多的增长。
　　精益生产需与企业产品和文化结合
　　尽管广汽丰田的生产车间给企业家带来很大促动，但对企业带来多大的改革则是未知之数。在去广汽丰田参观的企业家里面，王慧莉可谓是“常客”了，她已经是四赴广汽丰田了，但是每次半个小时到一个小时的参观，王慧莉觉得并没有学到很多东西。“是觉得人家做得很好，但是具体到自己的时候就不知道应该怎么做，也不知道怎么借鉴。”
　　有这样想法的并不止王慧莉。志高空调黄经理觉得，汽车业的“看板生产方式”前提是订单稳定生产均衡，丰田的生产计划可以提前一个月排好，而一般制造企业的需求变动相对比较大，原材料种类多。“企业最痛恨的就是成本和库存，汽车行业丰田的利润是最高，就是因为他们的成本控制得好，库存可以接近零，一般制造企业特别是做终端产品的企业很难做到零库存。”
　　虽然不同行业存在很多不同因素，但陈汝杰认为还是很值得借鉴的。“我们承认这种差异，但精益生产必须与企业文化和产品市场特点相结合。”陈汝杰认为，企业在推广过程中，必须得自上而下才能成事。
　　他说，在具体推进过程中，必须要由老板带领核心团队进行学习，一定要是老板带核心团队去学习，回来后结合公司的实际情况对应改进，一定要集体作战才能取得成功。“单是老板有想法，没有团队执行是不行的，或者是中层在推，没有老板作为强力后盾，那么最终改革也会因为影响生产而中止。”

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