实施精益生产要注意些什么

　　在很多实施精益生产的厂商都会出现，实施精益生产的时候，很多的地方都不到位，导致精益生产实施受到阻碍。所以在实施精益生产的时候要注意，认清自己的厂商是否存在以下问题：
       
　　1. 管理人员同作业人员的观念没改变。
　　相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的
　　2.急功近利。
　　那种要求‘立竿见影”短期内就“大见成效”，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的
　　3.没找到好的切入点。
　　找到一个好的导入精益生产的切入点，以最容易做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识，建立信心。
　　4.样板区先行。
　　制定详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全厂。
　　5.现场5S管理作业没做好。
　　5S所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，难以实施精益生产
　　6.实施过程遇到困难就停滞不前。
　　“三个糗皮匠，胜过诸葛亮”要集思广益，准备多个解决方案。打开心胸，吸取不同意见，不要解释不能做的理由，要想出做下去的办法。不要等到十全十美，有五分把握就可以动手
　　7.投入资金太多。
　　改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。
　　8.缺乏整体配合。
　　认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任，与其它的单位无关，例如：采购、物流、工程等单位不能充分协作的话，就算是有好的方案，但也只是“昙花一现”，无法持续发挥精益的效能。
　　在实施精益生产的时候要记住精益生产不是生产部门的事，而是全企业的事。
　　1.精益生产的“三现主义”
　　问题都是出在生产过程中，指望在办公室中遥控生产现场是不切实际的。“三现主义”是管理的基本原则，即：现场、现物和现实。精益生产要求生产管理干部走出办公室，到发生问题的现场去，看现实存在的问题，所采取的对策必须是现实可靠的。
　　理论可以启迪人们的思维，但是理论永远也解决不了具体问题。如果要将理论变成切实可操作的方法，那就要求管理人员勤于思考：那是真的问题吗？全部的问题都暴露出来了吗？没有被隐藏起来的问题吗？现场的问题都被挖掘出来了吗?自己作具体细致的观察了吗？只有这样才能接近问题的真相，找到最简单、有效的解决方案。
　　2.关注事实
　　精益生产管理要求管理者关注事实，关注数据。而事实大致可以分为三类：第一、报告的事实，属于他人认识到的事实；第二、想像的事实，里面掺杂了主观的看法，或者隐匿了部分真相；第三、观察的事实，即用某些方法客观化了的事实。精益生产管理关注的事实要求只是就观察后的情报进行客观的陈述，并且能够被任何人证实。
　　欧美和韩国企业的管理者开会比较少，大部分时间都在现场解决实际问题，而国内很多企业的管理层仅仅是在办公室中等待下属汇报，或者整天忙于开会，对现场的事实缺乏掌握，只能了解到虚假的或不全面的事实，影响了正确的决策。因此，国内企业应该加强对现场的观察，关注现场事实与数据。
　　激励强于罚款
　　管理者要以人为本，尊重人、教育人，倾听员工的心声，解决员工疾苦。管理人员不要进行遥控管理，而要走出办公室，到现场发掘问题、解决问题，并为解决实际问题亲自动手写改善计划。
　　营造持续改善的氛围，也就是营造激励强于罚款的创新氛围，让员工在自我教育培养下，不断对本工序提出各种改善建议，不断涌现改善事例。公司每一个工序每月都有创新展示，而不是各种违纪罚款单，从而将以人为本的管理思维切实贯彻到管理实践过程中。
　　需要强调的是，营造激励强于罚款的氛围并不是让企业马上放弃罚款，而是要不断营造改善氛围，对不断涌现的改善事例进行适当的奖励，在这样的背景下逐步减少罚款、增加激励，从而形成持续进步的良性循环。

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