精益人参加MTP/TWI-JI的心得体会，如何让精益生产快速落地

时间：2022年2月20号

地点：中国某个大都市

活动：TWI-JI培训

是的，这是事实，但不是重点。重点是昨天从廖衍明老师的MTP-TWI(JI)课堂中学到3个落地的管理方法，以及2个配套的工具表，一个是《作业分解表》，另一个是《训练预定表》。介绍3个方法及2个工具表之前，先给大家科普一下日产训版MTP/TWI(JI/JR/JM/JS)。

一、什么是MTP/TWI？

1、MTP定义

MTP（英文全称Management Training Program）原义为管理培训计划，是二次大战后，美国在1950年代，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。先后历经11次改版，成为当今世界经典管理培训之一。迄今为止，全球已经有数百万管理者接受了MTP的洗礼。此项课程经日本产业训练协会激励推广，目前是日本产业界最普及的管理人员训练课程，接受过训练的中级管理干部超过百万，日本在战后经济上能迅速恢复并高速成长，MTP功不可没。1990年代末，MTP由日本及台湾引进大陆，在企业发展过程中提供了对管理阶层一个有系统、完整的培训方案，广泛为各地企业运用，并取得了良好的成果。

MTP训练中每项内容都是针对最精华的实战性管理技能来进行，省去很多不必要的理论。因为企业管理人员要掌握的是以“How to do it”为主，而不是一堆不知如何运用的理论。因此MTP培训绝非泛泛而谈，而是让学员“一针见血”的快速掌握实战重点，这些都是MTP的设计精神。

2、TWI定义

TWI（英文全称Training Within Industry），即为督导人员训练，或一线主管技能培训，其源于二战后，美国生产局重建日本经济。日本产业训练协会（简称日产训）是在日本唯一一家拥有TWI培训讲师培训资格并认证的机构。1950年TWI首次登陆日本，率先在丰田、日产、东芝、三菱等企业全面展开。1955年起日本政府指定（注意，这是国家层面对管理者的具体要求）由日本产业训练协会负责推动，将TWI作为现场管理者必修的课程。至今在日本已有超过1000万名现场管理者接受了TWI培训。如今，不仅在日本，TWI已经成为欧美、韩等各国及地区公认的一线主管有效的技能发展课程。TWI分为JI（英文全称Job Instruction, 翻译为工作指导）/JR（英文全称Job Relations, 翻译为工作关系）/JM（英文全称Job Methods, 翻译为工作方法）/JS （英文全称Job Safety, 翻译为工作安全）合计4个部分的内容。

二、MTP 和TWI有啥区别和关系呢？

MTP 和TWI原则上是两套系统，两者在课程背景、课程特点、参训对象、课程大纲、课程手上都有所不同。两个的关系可以用一句话概括：MTP重点讲管理理念，而TWI是将管理理念落地的一系列方法与工具。

通过廖衍明老师的科普，我原来对MTP/TWI存在的误解得到纠正。

1、MTP只适合制造业？

答案：不分行业和规模，各种企业和事业团队均可以参加各种形式的MTP培训。

2、一线主管是指班组长？

答案：一线主管有4个职能：管理员工、指挥员工、指导指点工作和协调工作。只要管理者履行以上职责都是一线主管，比如销售总监的下属是销售经理，那么销售总监就是销售经理的一线主管，也就是说，团队负责人就是团队成员的一线主管（以下统一用一线主管）。

一线主管必备2个知识与3个技能合计5项条件：工作的知识、职责的知识、改善的技能、待人的技能、指导的技能。

三、为什么要学MTP/TWI？

廖衍明老师给我们每个发了一张卡片（TWI JI 资料1）“工作指导的4阶段法”最下面有这么一句话。

“员工没有掌握，是指导者没有教好!”
在一线管理工作中，常常听到很多一线主管抱怨：

1、现在的员工执行力真是有问题，工作上说了多少次，就是做不到位
2、工作现场也有标准，也有规定，教也教了，可是员工就是做不好
3、工作现场质量问题老是重复性发生，一线主管也强调了很多次还是没用
4、现在员工素质低，太笨，能不能给我配点聪明的
5、业务变化快，员工又要多技能，怎么让员工既能有效掌握，又能缩短训练时间……

一线主管担负着工作现场各项目标有效达成的重任，工作的核心首先要保证现场员工能有效地掌握岗位的各项操作技能，严格按照一线主管所布置的工作，完成任务。因此，训练员工技能，提高一线员工的执行工作的能力，是一个一线主管最主要的技能之一。优秀的基层一线主管，首先必须是一个好的教练员。

丰田制造业的辉煌，受益于对现场和基层主管的重视。TWI JI工作教导技能在丰田内部认为是基层一线主管最重要的一项技能,是一线执行力的基础。通过工作教导技能的提升，使丰田在质量与效率方面的问题比原来降低20%以上。

四、3个方法操作步骤及2个配套表格使用说明

1、制作《作业分解表》的方法

自问自答法或者一问一答法。我们自己熟练的技能用自问自答法，帮其他人萃取经验用一问一答法。这个方法分成2个核心步骤：

第一步是将一项作业切割为几个关键步骤，边操作边问以下4个问题：

1）作业是否告一段落了呢？

2）你做了什么呢？

3）这是一个重要步骤吗？

4）判断是主要步骤立刻写下来。

第二步是在每个关键步骤中提取要点和理由，边操作边问以下6个问题：

1）要点有3个条件，成败、安全、易做，这里有可能的要点吗？

2）你总是怎么做的呢？

3）为什么这么做？

4）他符合成败、安全、易做的哪一项呢？

5）他是不是一个要点呢？

6）判断是要点，立刻记下来。

7）要点有3个条件，成败、安全、易做，这里还有可能的要点吗？

8）以上2-6再问一遍。

2、工作指导的4阶段法

工作指导的4阶段法分成一下4个阶段：

第一阶段 学习准备

1）使学习者轻松愉快

2）告诉他将做何种工作

3）了解他对这项工作的认识程度

4）激发他学习这项工作的兴趣

5）使他进入正确的学习位置

第二阶段 传授工作

1）将主要步骤一步一步地讲给他听，做给他看

2）明确强调要点

3）清楚、完整、耐心地指导，说明要点的理由

4）注意不要超出他的理解能力

第三阶段 尝试练习

1）让他试做，同时纠正错误

2）让他边做边说出主要步骤

3）让他边做边说出要点

4）让他说明要点的理由，并确认他完全掌握

第四阶段 检验成效

1）安排他开始具体工作

2）指定可以帮助他的人

3）经常不断地检查

4）鼓励他提出问题

5）逐渐减少指导的次数

3、制作《训练预定表》的方法

一线主管学会了指导部署员工的方法，那训练谁？训练何种工作以及何时完成训练，又有什么依据呢。《训练预定表》都能提供答案，具体要点如下：

1）竖轴第一格写明一线主管姓名、团队名称、以及制作时间

2）竖轴第二格开始罗列该团队作业的关键技能，罗列完毕后，最后一栏是人事变动作业情况

3）横轴表头第二列是作业分解编号

4）横轴表头第三列罗列团队人员姓名，罗列完毕后，最后一列是生产变化

上图《训练预定表》中

①②③④的作用是把握现状

⑤ 的作用是找出训练需求

⑥ 的作用是制定训练计划

⑦ 的作用是讲训练需求排序编号

五、我的具体收获

1、原来我也会凭经验做工作分解，但今天学会了被验证70年证明是高效科学的方法，将对我今后部门内部工作分解将起到更加高效、准确及明确的作用。

2、制作《作业分解表》、工作指导的4阶段法以及制作《训练预定表》对团队管理除明细团队成员能力能级的现状，还能自动产生培训需求，好处无语言表。我将乐意跟身边所有团队管理者分享，帮助大家提升团队管理的效率。

3、工作分解可以用到很多场景，比如学生学习方面，将一个知识点的解题方法分成几个关键步骤，并提炼出每个步骤的要点及理由。当同一个专业锻炼的次数多了，就会找到“庖丁解牛”的最高感觉。

4、Finally, and most important, 收获一群管理与职场经验丰富又谦虚好学，终生学习又心灵开阔，内心强大又勇往直前的同学。

最后，讲MTP/TWI管理课程，廖衍明老师的课堂从来都让人感觉超值超值超值。廖衍明也是我听过的MTP/TWI课程讲得最好（没有之一），个人觉得具体收获最实在最多的老师。