鞍钢全面推进TPM管理实践

　　
        　　1、产生的背景
        　　“九五”以来，鞍钢认真贯彻执行党和国家关于“三改一加强”和“制度创新、技术创新、管理创新并举”的方针，积极参与钢铁行业国际化竞争，本着“高起点、少投入、快产出、高效益”，迅速淘汰了平炉和模铸炼钢等落后工艺，实现了全转炉、全连铸，建成了具有世界一流水平的新1号高炉、1780、1700热轧带钢生产线和冷轧酸洗连轧联合机组生产线，使主体技术装备达到国内先进水平，部分装备达到国际先进水平。
        　　同时，鞍钢企业体制改革步伐进一步加快，成功实现了主辅分离。特别是设备检修协力、生活服务协力、生产协力等单位的组建和运营，公司原有的设备管理体制发生了较大变化。
        　　技术的进步、体制的变革，必然要求管理的进步与创新。习惯了旧有管理模式的部分员工已显现出不能适应新的发展需要，员工综合素质亟待提高，以适应新设备、新体制、及“一专多能、操检合一”的需求。对此，刘玠总经理在公司职代会上提出：“为了适应新的发展需要，必须引入科学、先进的TPM设备管理模式”。
        　　众所周知，TPM是日本企业在美国生产维修（PM）的基础上，吸取了中国鞍钢宪法中提出的“台台（设备）有人管，人人有专责”群众管理设备的思想，逐步发展起来的一种全员参与的设备管理模式。从某种意义来说，TPM的基本理念来源于鞍钢宪法，鞍钢推行TPM管理有广泛的群众基础。至此，TPM管理于2002年6月份在鞍钢正式启动，并由浅入深全面推进。
        　　2、管理网络的建立
        　　推行TPM管理是一项长期的系统工程，必须有强有力的组织作为保证。因此，公司从一开始就把建立健全TPM组织管理网络作为首要工作来抓。早在推进TPM管理之初，我们就成立了集团公司、各二级公司和所属厂矿一把手任主任的三级TPM推进委员会。2003年初，我们又将组织网络向工段和班组延伸，在公司管理结构的最基层普遍成立TPM活动小组，在纵向上形成层层抓，一级对一级负责。为了确保组织目标的上传下达、贯彻落实、信息反馈等一系列工作形成一个闭环管理，我们执行了TPM联络员周例会制度，落实每周推进任务的完成情况，协调解决各单位推进工作中遇到的各种疑难问题。周例会已成为使公司推进TPM管理工作组织化、制度化和日常化的保证和纽带，同时使公司推进TPM管理的目标计划、管理运行、活动效果等一系列管理行为成为一个连贯有序、协调一致、高效运行的整体。经过近三年多时间的不断完善，公司上下初步建立健全了以组织网络和相应职责为依托的TPM管理体系。
        　　3、理念和素养的培育
        　　为了转变观念，我们采取“走出去，请进来”的方式，分三批到宝钢等兄弟单位学习取经，先后五次请全国TPM推广专家李葆文教授到鞍钢授课，其中规模最大的一次有集团公司、二级公司和各基层厂矿主要领导参加的近千人TPM培训班。同时，通过建立健全员工上岗培训机制和开展全员参与的岗位技能培训，全公司从上至下、形式多样的TPM培训全面展开，2002年以来各级培训达6万多人次。新钢铁公司、新轧钢公司、鞍矿公司还结合实际分别编写出版了《TPM管理与实践》、《新轧设备点检培训》、《TPM管理手册》三本近70万字的教材。另外，我们还通过建立TPM管理网站、召开TPM经验交流会并将材料录制成光盘发到各单位，全公司各级管理者的检查、评价与推广，使广大员工对推进TPM管理在思想上达成了共识，并积极参与其中，营造了全公司的TPM大气候，人人知晓TPM、全员参与TPM，正在变成“爱护设备，就是热爱鞍钢”的实际行动，已经融为鞍钢企业文化的重要组成部分。
        　　4、“5S”活动的开展
        　　“5S”活动是TPM管理的基础。我们重点抓了三个整治：整治生产现场的“脏、乱、差”，以净化作业环境；整治设备的“跑、冒、滴、漏”和“脏、松、缺、锈”，以提高设备实物质量；整治厂区动力管网，以塑造全新的企业形象。我们一方面以录像曝光为手段，每周制作曝光片，在公司调度会上播放，促进问题的整改；另一方面，广泛发动员工立足于本岗位和机台找问题、查隐患、抓整改、促转变，形成“录像、曝光、整改、评价”四位一体的良性循环。通过“5S”活动，鞍钢从主体到辅助、从生产到生活，从设备到建筑物、从各塔类到管网、从高炉到井下，设备的环境面貌发生了根本变化，各种缺陷和隐患得到及时治理。不间断地狠抓“5S”，显示了强制成习惯、习惯成文化的效果，员工素质得到有效提高。一个良好的爱护设备、爱护环境的素养基本形成。
        　　5、典型示范的推广
        　　把TPM管理局限在“5S”活动，认为“5S”活动搞好了TPM管理就搞好了是远远不够的。为了向更高的层次迈进，我们采用“学习、对照、建典、推广、验收、巩固”的“十二字工作法”，按照“由简单到复杂，由单机设备到大型机组”的循序渐进的推进思路，2002~2003年，先后选树了水泵站、变电所、吊车、液压站等53个典型示范机台，通过召开现场会和开展达标竞赛活动，将这些典型示范机台的经验推广到全公司2163台套同类机台。今年开始，我们将典型示范机台推向典型示范机组，分别召开了发电厂25000KW发电机组、齐大山铁矿球磨机组、二炼钢厂北区连铸系统等典型示范机组现场会，并计划明年进行TPM典型示范工厂的推进。对已达标机台和机组，我们改变了以往星级设备挂牌终身制的管理方式，采取颁发验收证书的办法，对其实施终身动态管理，规定车间每季度复查一次，厂每半年复查一次，公司每年复查一次，并将复查结果记录在证书上，这种动态的跟踪管理确保了达标机台得到长期的巩固和提高。
        　　6、点检定修体制的完善
        　　鞍钢的点检定修工作虽然开展了多年，差距仍然较大。通过全面推进TPM管理，使我们感到“点检定修”是TPM管理的核心，从而加强了对点检定修的推动。公司印发了《鞍山钢铁集团公司设备点检定修管理办法》和《设备点检定修标准编制管理办法》等一系列基础性文件，要求各单位根据作业线和机组制订维修技术标准、点检标准、给油脂标准和维修作业标准，规范了16种表格、记录、标准，并把全员参与设备点检的理念加以制度化，明确了三级设备点检的关系和职责，使“岗位点检是基础，专职点检是核心，精密点检是保障”在全体员工中形成了共识，我公司先后共筛选和培养了近2000名专职点检员，规范了点检员的工作职责，强化了其核心作用，全公司的生产设备全部实现了专职点检。中国资产管理网
        　　生产岗位点检，班班按标准对设备进行点检并记录，发现设备隐患及时报告给专业点检组织处理，给专业点检以有利的支撑，精密点检运用仪器、仪表等科学技术手段，有针对性地开展设备状态与故障诊断，使鞍钢的设备由预防维修走向预知维修，迈出了坚实的一步。如今，公司上至73条生产线，下至机组、单台设备点检定修模型的建立和有效地运行，使点检定修形成了科学的闭环管理，对避免事故、降低费用、生产顺行起到了很好的促进作用。
        　　通过计算机网络技术开发的设备信息化管理软件正处于试行阶段，这种信息化管理手段的应用，使设备点检定修管理更加方便、快捷、准确、高效，从而使我们的设备管理水平有了较大提升。
        　　7、取得的成效
        　　几年来，鞍钢在全面推进TPM管理方面取得了显著成效，生产现场作业环境发生了根本性改变，设备保养维护水平明显提升，设备事故时间下降了、可开动率提高了，主体生产设备利用率、事故故障率和设备修理费占固定资产原值百分比，及备件资金周转天数四项指标均在冶金行业平均水平以上。同时，广大员工的思想观念明显转变，参与自主维修的主动性和积极性明显增强，“爱岗敬业”和“爱护设备就是热爱鞍钢”的主人翁意识得到了培育和锤炼，增强了企业凝聚力。
        　　

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