《丰田模式：领导力篇》 [美]杰弗瑞K. 莱克 著 读后感

《丰田模式：领导力篇》 [美]杰弗瑞K. 莱克 著 读后感

书名：        【正版】丰田模式(领导力篇)[图书]|3800528
图书定价：        45元
图书作者：        (美)杰弗瑞K. 莱克;加里L. 康维斯
出版社：        机械工业出版社
出版日期：        2013/5/1 0:00:00
ISBN号：        9787111420477
开本：        16开
页数：        214
版次：        1-2

2月22日开始正在阅读《丰田模式-领导力篇》，虽只看到了前言的部分，但是内心的触动却是不小：从1950年开始连续盈利直到2008年在全球经济衰退的情况下，这个记录才被打破。不得让人震撼，这个企业（丰田）是怎么做到的！

怎么做到的？当问及这个问题的时候，也许我们脑子立即回闪现处诸如丰田生产模式、精益思想的字眼，说丰田的成功源自于丰田模式。这没错，不然也不会有那么多的不同国家的企业引进这种管理模式。都希望引进这些管理模式后，企业也能走上精益之路。引进丰田管理理念的公司、企业，有成功的，也有失败的。就我所经历的，当公司试图引进精益思想，但最终在经历了一场轰轰烈类的5S活动后，似乎就停留了这个阶段，再无下文。也许我的资历还不足以评判公司管理的好与坏，看问题的眼光还不是那么长远，也不是那么的系统。所以此刻我只发表一下自己片面的丰田生产方式在模仿中不成功的的浅显看法。

我们首先看丰田的发展史，而且先只看其中的两个情景片段：

情景一：丰田的起身—19世纪丰田佐吉创建的丰田织布机厂。

丰田佐吉看到家人织布非常的辛苦，为了减轻家人的劳动强度、提高织布的效率，决定设计自动织布机，最初设计的自动织布机有一个缺点：在梭子损坏时，它不会停下来，会继续生产，这样就会产生有质量问题的布匹。于是丰田佐吉对其进行了改进：当有梭子损坏时机器就会自动停下来，避免产生不良品，只有当梭子更换后才能正常生产。

情景二：20世纪30年代创建汽车业公司。

创建的新的业务部门由丰田喜一郎管理，当时丰田喜一郎所面临的重要问题就是资金短缺，所以这个时候他必须削减一切不必要的浪费，如过多的投入、过多的动作。

以上两个情景所体现的不正正是精益思想中的“防呆思想”、自动化以及消除不必要的浪费吗？

所以现在大家所说的丰田的精益生产方式从一开始的时候，精益的思想已经融入其发展过程中了，这对于日后丰田文化以及其生产方式形成无疑具有巨大影响。这就如同小孩子成长一样，一开始小孩子就成长在勤俭节约、自强不息的家教氛围中，这种家风会一直陪伴着他成长。这也许就是许多企业试图采用丰田方式管理企业却一只没有达到预期结果的原因之一吧，外来管理文化和自身文化的差别。

再看丰田生产方式的三个（也许还更多）原则。

原则一：做出决定的应该是对现场了如指掌的人。

我不知道实际中有多少是我所遇到的情况，如产品出了问题，技术人员坐在办公室就说这是什么什么原因造成的，现场生产人员怎么做就好了。其实这是一种完全不负责的做法，不对现场的实际情况了解，分析的原因可能大相径庭。这个时候最好的做法是拿着不良品到现场找到当事人一起确认是什么情况，现场实际操作的人员才最具有发言权。另外一种情况就是关于目标设定，有多少情况是根据制造部门的实际情况定的。制定目标的人，拿着历史数据，说明年成本我们应该降到多少。往往目标制定者不是对现场最了解的人。所以就造成这种情况：目标保守（低于实际水平），达成没压力；目标过高，反正都达不成，该怎样就怎样。远离现场，远离真实情况，做出的决定难以服人甚至失策。

原则二：对问题刨根问底

导致问题发生的原因很多，真因在哪里？很多时候我们没有找到。除了有些问题确实很难找到根因，但实际中还有两种情况会造成根因未被发现：一是分析方法不对，二是没对可能的种种原因进行验证。如果根因都找不到，那么问题怎么会彻底解决。

原则三：有问题要及时停下来，对标准外的产品进行标记，防止流入下一工序。

这种情况在制造业中特别明显，怕停线，认为喊停是一种损失，宁愿事后全部检验挑选，也不愿意在有问题的时候勇敢的停下来。这样就会给员工造成一种误导，可以允许生产不良品、后面有检验。这样子员工永远不会一次就把事情做对。

综上，丰田生产方式在实施中失败的主要原因可归纳为企业文化，企业的自身文化和丰田分化的结合不够自然，生搬硬套，好的思想没有根本性的植入企业文化中。甚至引进新思想时会遭到抵触。

补充：虽然日本人在历史上对我们国家的造成了巨大伤害，但是在经济高速发展的今天，日本的一些方法、技术仍值得我们学习，只不过在学习中我们要去其槽粕取其精华融入我们自己的企业文化中，才能让我们逐步强大。