《丰田的自工序完结》佐佐木真一 日语翻译之第五章

《丰田的自工序完结》佐佐木真一 日语翻译之第五章


第5章 丰田的事务部门如何活用“自工序完结”慢慢的参与，就会完全不一样

作为一项新活动，全公司已确定导入“自工序完结”。刚开始，开展了何谓“自工序完结”的培训活动，不但没什么效果，一些员工还产生了抵触情绪，特别是在市场和开发部门。

“我们的工作没什么重复性”

“每次都是新的挑战”

“市场环境总在变化”

“产品不断在更新”

……

因为这些理由，大家心里觉得“自工序完结”根本不管用。

然而，现实的问题摆在那里，生产率一直偏低，干劲也提不起来。

工作推进不顺畅，失败和返工仍在发生，每天为与其他部门协调关系达成合意而苦恼。这些声音越来越高。

我不禁在想，一定要早日在这样的部门里导入“自工序完结”活动，这正是能让大家实际体会到情况大幅好转的机会。

之前，即便教给了大家“有这样的做法哦”，却得不到应用。于是我们改为从自工序完结推进室中派出人员到业务部门，以类似咨询顾问的身份，参与到实际的工作中去，让大家体验“这样去干”“这样去用这个方法”。

在开展实际业务的过程中，让大家学会“自工序完结”的思路，体会“自工序完结”如何解决问题。这虽然比较花功夫，但是比起在几百人面前统一授课，这种实际参与的做法，效果完全不一样。确实很不容易，但是效果大有起色。

只要成功一次，体验过的员工就会成为明白这项活动意义、理解这项活动的人。他们会向身边的人宣传活动的好处：“自工序完结”能用、好使。

这种“顾问”活动是2009年开始的，距离“自工序完结”活动正式启动的2007年，已经过去了两年。

将自工序完结推进室的成员以顾问的形式，派驻到各组织中去，这种做法得到了强化。

首先是与部门领导进行接触，了解问题多的业务在哪里。进而向他们提议，派出自工序完结推进室的成员，作为顾问来支援这些“问题业务”的改善。如果部门领导拍板同意，就立马开干。

改善活动循序渐进。快的话几个月就行了，但更多的情况是列入年度计划，花上一整年来推进。在某些业务中，我们还试过同时指派多名顾问。

业务可视化，返工降低，此类的问题解决，派一个人就可以了。而开发部门那边，我们派出两个人支援了一整年的时间。派出人数要根据参与的业务内容的规模而变化。

到了业务团队后，也不会导入“自工序完结”的所有内容，而是在某个业务中打造出一个成功体验。

“念经”解决不了问题

“自工序完结”活动导入后，我们通过许多案例发现，推进不顺利的原因往往是活动仅仅停留在脑海中。“目的·目标”“最终结果的要求”“步骤和顺序”“判断基准”“必需项目”“知识的传承”，这些个要点，仅仅装在脑子里是不够的。只有实际落地了，才能尝到甜头。

如果步骤分解迟迟搞不定，必需的项目总是弄不清，那无论你怎么宣传活动可能取得多大的效果，都没有用。就像你天天念经，并不能解决问题。

还有一点印象很深：越是职场老手，越难以接受这个活动。不仅是“自工序完结”活动，多数老员工本来就抵触所有新活动。他们的观点是：我的这一套不是干得好好的嘛。 “自工序完结”活动，原本是需要在日常业务之外，设置一个专门时间，将自己的工作步骤、决策机制、判断好坏的基准、必需的项目都全部梳理清晰，并进行书面记录。

干这个活当然不容易，但老员工们首先怀疑的是，这么做对自己到底有什么好处。其次，老员工们还总有一种自负：自己已经对这些内容一清二楚了。

老员工们问：花这么大功夫，做这么麻烦的事，到底有什么好处，请告诉我！

老员工们说：我们的每项工作都很特别，全靠创意。

然而，当工作内容一一梳理出来后，事实并非如此。工作不过就是逻辑的逐步建立。我本人在“自工序完结”活动的推进中也是这样做的，推进的正确性得到了提升。在将过往的推进内容经过逻辑性的思考后，工作的精度提升了，速度也达到了前所未有的程度。

对于我本人来说，当初自己虽然清楚是在推一个好的活动，但如何迈出第一步，曾是一个课题。

其次，这个丰田的新思路，在事务部门员工里没能一下子展开，还有一个重要的理由——“自工序完结”这个来自于生产现场的名字。

生产现场和事务部门的工作自然差别很大。在现场好用的东西，在事务部门不一定就能行得通。这种看法可以理解。

“自工序完结”这个名字就有这种问题。无论如何，这个名字对于事务部们来说确实很陌生。这种表达及概念，对于长期在工厂工作的人来说，很容易理解，对于事务部门来说，就不是那回事了。因此就经常出现抵触情绪。这一点，给我留下的印象太深了。

总之，要尽量少用专业术语。一提到“自工序完结”，人们就会产生“好像很难懂”“这和我的工作没啥关系”这样的印象，因此，这个词语我甚至都尽量少用。

“必需的项目”这个表达，原来用的是“良品条件”这个术语。后来因为太技术化，就改为了这个通俗的叫法。

丰田这个工作新思路的名字“自工序完结”，虽然在国外也进行了广泛推广，但我还是不推荐使用。对于广大事务部门的员工，我希望大家记住这个思路，而不是这个名字。

因为它不仅适用于生产现场，它能给所有工作带来巨大的改变，提高工作效率，增强员工干劲。

另外，我们并不强求所有业务都要必须完全实施“自工序完结”。仅从那些失败多的、推进方法不明的业务开始也是可以的。目的不是要求大家都去搞“自工序完结”，而是工作要出成果。

在办事员中诞生了简单易懂的成功事例

通过公司方针落实，“自工序完结”活动在全司展开了。但我心里有些担心，这种自上而下的推进方法，很可能最后止步于一些大的项目或组织。

于是，我们在自上而下的公司方针推进机制之外，还专门在基层组织推行了自下而上的“自工序完结”活动，尤其是在“办事员”这个工作领域。

他们虽然干的是所谓“助理工作”，但是那些单据处理等例行工作量非常大，另一方面工作的要求又并不低，所以经常有干不好和很辛苦的反馈声音。我觉得，首先在事务部门的这种业务中导入“自工序完结”，应该很有意义，而且成功的效果也非常容易理解和体会。

最关键的是可以整理出“工作步骤”。在那之前，也有部门整理过业务手册。但那基本上都是一些工作输出物的记录。而那些“输出”是怎么做出来的，是基于怎么样的决策流程，并没有得到记录。那不能称之为真正意义上的“手册”。

举个例子，发会议通知。

发一个“会议通知”，说来简单就四个字。但实际上，不事前仔细考虑，是发不出一个正确的“会议通知”的。

首先会议的目的是什么。哪些人应该参加。相关部门是哪些。什么时候之前必须要召开。决定下来的事项要反映到什么里面去。哪些是必要的准备资料。要预定能放映PPT的会议室吗。需要电视会议设备吗，等等等等……

仅仅是发会议通知这样一个事，就有这么多必须考虑的要点在里面。如果是一名老员工，他已安排过许多次会议，这些要点他马上就能想到。而要是来一个新员工怎么办呢。现实中，因为人员交替导致工作无法顺利推进的例子实在是太多了。

这种时候，经验丰富的员工的知见如果能做成手册，业务的效率就能大幅提升。手册不仅是供新员工使用，还可以作为确认表供老员工参考。业务手册编制好了，就能在事务部门起到降低工时的效果。

更进一步的说，员工自己制作手册并将它不断改进，这是一种提升工作干劲的手段。所以，如果上级能够为下属安排一定的时间来做这个事，一定能取得好的结果。

随后，在这个领域逐渐诞生了一些非常容易理解的成功案例。第一章中介绍过的品质保证部的案例就是其中之一。在这里，我再另外介绍两个丰田内部评价很高的例子。