在中国精益生产管理应用存在的问题和解决方案

在中国精益生产管理应用存在的问题和解决方案
一.精益生产管理的概念
精益生产管理是一种科学的生产管理模式。精益生产(LP—Lean Production)是美国麻省理工学院教授詹姆斯.P.沃麦克等专家调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。丰田生产方式是产品的制造方式，是一种生产制度。从一般意义上讲，精益生产是指对一切资源的占用少，对一切资源的利用率高。

二.精益生产管理的思想内涵
精益生产的思想内涵可概括为以下五点，理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。
(1)确定价值
企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。
(2)识别价值流
了解了顾客价值之后，最为重要的就是识别价值流。价值流的识别就是人们对强有力且有助商品生产实际方法的过程。说简单一点就是在商品生产过程中能够提高商品质量，发现浪费和消灭浪费的过程。
(3)价值流动
价值流动需要价值流管理。这种管理模式彻底打破了大量生产模式下的功能割据，由“价值流团队”对产品从供应商到顾客整个过程进行管理，实现对运作过程的系统而有效的控制，从而提高满足顾客需求的能力及反应速度。
(4)需求拉动
需求的拉动得益于精益生产管理本身的魅力。工厂可以根据顾客的需求通过强有力的价值流很快使顾客的需要得到满足，是客户感觉到企业存在的价值，而不是一味的让客户迁就着企业的生产。
(5)循环改善
循环改善就是一种永无止境追求完美生产模式的思维。当管理模式已经开始奏效，可以给企业带来不小的利益，但循环改善的思想就是要好上更好，因为这套流程在运行的时候总会有某个步骤是可以省略或改善的。
三.精益生产管理在我国的发展现状
我国大部分生产型企业运用精益生产管理的时间比较短且比较粗糙。总结起来大部分国内企业在运用精益生产管理的过程中所犯的通病如下：
(1)引入理论没有引入管理
目前，大部分国内企业在生产中犯的最致命的错误就是往往是把精益生产管理理论这把“利刃”引入企业，但没有从根本上改变整个企业的生产模式，精益生产管理名存实亡。
(2)欠缺基础管理
基础是指实施精益生产的准备工作，实施3定5s管理和推广持续改进(PDCA循环圈)。目前，大部分国内企业在3定5s基础管理的实施上极为弱化，更别谈推广持续改进的循环革新思想。
(3)员工素质不匹配
在国内大部门工厂没有完全实现无人车间的前提下，员工仍然是企业运作和发展的执行者。部分员工的个人素质与公司的发展愿景存在本质上的冲突，没有把自己和企业的命运归属到一起，最终导致大量浪费和不合格品的出现。
(4)没有标准化的管理体系
标准化的管理体系是企业长期稳定发展的必要条件，反映出一个生产企业的成熟程度。标准化的作业条件和作业流程是大多数国内企业所欠缺的，即便是有，大多数也并为参照执行或及时更新。
四.建议和对策
精益生产管理不是短时问内可以达到想达到的效果的，要想取得预想的效果其实是一个漫长且需不断改进完善的过程。
首先，确定程序
精益生产管理活动的开展可以分为3个基本阶段：
第一阶段，评估内容，找准切入点。实施精益生产管理不是漫无边际，全面开花，而是要对现有管理内容做出评估。
第二阶段，组织实施。针对查找出来的问题，制定出相应的措施。将改进措施落实到每个部门、岗位、工种、每道工序、每项作业、每个具体的操作动作之中。
第三阶段，再次评估。再次评估就是对不完善的地方再加以改进，做到循环递进，阶梯上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。
其次，注意循序渐进
实施精益生产管理可以由简到繁、逐渐完善直至稳固实施。在员工逐渐接受的基础上，再设法将精益管理具体做法植入员工心目中，成为员工自觉的行为习惯。
精益生产管理是全球生产型企业发展必备的有力武器，是提升生产型企业整体实力的必由之路。我国当前生产型企业在应用和发展精益生产管理的趋势是：具有巨大的运用和提升空间，但部分地区企业仍然“水土不服”。我们应在彻底吃透其理论精髓的基础之上尽快实施并不断革新，使其从理论到应用全面的实现本土化。

         

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