TPM管理即全员生产维护

TPM和点检系统的引进
　　（一）TPM管理
　　TPM可以称为“全员参加的生产维修”或“带有日本特色的美式生产维修”。TPM是以丰富的理论作基础的，它也是各种现代理论在企业生产中的综合运用。其理论基础如图所示:
　　1.全员生产维修(TPM)的定义
　　按照日本工程师学会(JIPE)，TPM有如下的定义：
　　（1）以最高的设备综合效率为目标。
　　（2）确立以设备一生为目标的全系统的预防维修。
　　（3）设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加。
　　（4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参加。
　　（5）实行动机管理，即通过开展小组的自主活动来推进生产维修。
　　2.全员生产维修的特点
　　日本的全员生产维修与原来的生产维修相比，主要突出一个“全”字，“全”有三个含义，即全效率、全系统和全员参加。
　　所谓的全效率，是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率，本章后面还要展开讨论。全系统即指生产维修的各个侧面均包括在内，如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。全员参加即指这一维修体制的群众性特征，从公司经理到相关科室，直到全体操作工人都要参加，尤其是操作工人的自主小组活动。
　　TPM说是一种设备管理方法，其实本质上，还不如说他是一种管理思想。他要求的是全方位的参与和全方位的管理，无论采取任何实质的手段，只要尽可能的调动了全员的参与，就表明已经采用了TPM管理。
　　（二）点检系统及应用
　　1.设备点检管理的定义及点检系统构成
　　设备点检管理是利用人的感官和简单的仪表工具，或精密检测设备和仪器，按照预先制订的技术标准，定人、定点、定量、定标、定路线、定周期、定方法、定检查记录，施行全过程对运行设备进行动态检查。它是一种及时掌握设备运行状态，指导设备状态检修的一种严肃的科学管理方法。
　　点检管理通常可分为日常点检和精密点检两类。日常点检是指在日常工作中持续对设备进行常规检查，完成状态数据的采集和分析，是精密点检工作开展的基础。日常点检工作的开展，构成了点检工作的基本框架。精密点检是对已出现问题的设备作出精细的调查、测定、分析。它是日常点检工作的延伸，用于专业解决设备故障产生的原因。日常点检和精密点检二者不可偏废。要实现设备点检制，各企业需要根据各自的特点，策划相应的组织管理，技术管理、和应用方案。
　　2.设备点检管理的应用
　　制丝车间引进设备点检管理后，结合6S现场管理，制定了较完善的设备管理制度，采用维修工点检为主、操作工点检为辅的基本模式，由设备员定期检查，并及时反馈检查结果，再由维修人员定期整改。按车间生产情况，维修人员分区域进行专人负责，并填写每日点检记录表。各班次维修人员在完成相关工作后，要求如实填写交班记录本，作为考核依据。具体方案如下：
　　1、叶片段修理工段长一人，负责日常点检，设备异常信息反馈，跟班人员一人负责设备巡检，操作工按岗位对设备经行日点检，并记录设备异常情况。
　　2、叶丝段修理工段长一人，负责日常点检，设备异常信息反馈，跟班人员一人负责设备巡检，操作工按岗位对设备经行日点检，并记录设备异常情况。
　　3、梗丝段修理工段长一人，负责日常点检，设备异常信息反馈，跟班人员一人负责设备巡检，操作工按岗位对设备经行日点检，并记录设备异常情况。
　　4、跟班人员除各自工段巡检外，同时负责全设备生产中抢修任务，每个班组组长负责工作协调，并记录设备交班本和MES系统设备信息录入。
　　5、修理组班长根据设备点检记录安排三班进行预防性维护保养，并对设备故障进行信息反馈。
　　生产故障处理交班本
　　编号设备故障原因分析及处理时间执行人
　　设备点检记录表
　　班次设备名称设备异常处理情况点检人
　　五设备管理应该注意的问题
　　（一）设备维护保养
　　设备的维护保养内容一般包括日常维护、定期维护、定期检查和精度检查，设备润滑和冷却系统维护也是设备维护保养的一个重要内容。
　　设备的日常维护保养是设备维护的基础工作，必须做到制度化和规范化。对设备的定期维护保养工作要制定工作定额和物资消耗定额，并按定额进行考核，设备定期维护保养工作应纳入车间承包责任制的考核内容。设备定期检查是一种有计划的预防性检查，检查的手段除人的感官以外，还要有一定的检查工具和仪器，按定期检查卡执行，定期检查有人又称为定期点检。对机械设备还应进行精度检查，以确定设备实际精度的优劣程度。
　　设备维护应按维护规程进行。设备维护规程是对设备日常维护方面的要求和规定，坚持执行设备维护规程，可以延长设备使用寿命，保证安全、舒适的工作环境。其主要内容应包括：
　　(1)设备要达到整齐、清洁、坚固、润滑、防腐、安全等的作业内容、作业方法、使用的工器具及材料、达到的标准及注意事项；
　　(2)日常检查维护及定期检查的部位、方法和标准；
　　(3)检查和评定操作工人维护设备程度的内容和方法等。
　　日例保应注意的问题：
　　(1)班前四件事消化图样资料，检查交接班记录。擦拭设备，按规定润滑加油。检查手柄位置和手动运转部位是否正确、灵活，安全装置是否可靠。低速运转检查传动是否正常，润滑、冷却是否畅通。
　　(2)班中五注意注意运转声音，设备的温度、压力、液位、电气、液压、气压系统，仪表信号，安全保险是否正常。
　　(3)班后四件事关闭开关，所有手柄放到零位。清除铁屑、脏物，擦净设备导轨面和滑动面上的油污，并加油。清扫工作场地，整理附件、工具。填写交接班记录和运转台时记录，办理交接班手续。
　　周例保应该注意的问题：
　　(1)外观擦净设备导轨、各传动部位及外露部分，清扫工作场地。达到内外洁净无死角、无锈蚀，周围环境整洁。
　　(2)操纵传动检查各部位的技术状况，紧固松动部位，调整配合间隙。检查互锁、保险装置。达到传动声音正常、安全可靠。
　　(3)液压润滑清洗油线、防尘毡、滤油器，油箱添加油或换油。检查液压系统，达到油质清洁，油路畅通，无渗漏，无研伤。
　　(4)电气系统擦拭电动机、蛇皮管表面，检查绝缘、接地，达到完整、清洁、可靠。
　　精、大、稀设备保养应注意的问题：
　　(一)四定工作
　　(1)定使用人员。按定人定机制度，精、大、稀设备操作工人应选择本工种中责任心强、技术水平高和实践经验丰富者，并尽可能保持较长时间的相对稳定；
　　(2)定检修人员。精、大、稀设备较多的企业，根据本企业条件，可组织精、大、稀设备专业维修或修理组，专门负责对精、大、稀设备的检查、精度调整、维护、修理；
　　(3)定操作规程。精、大、稀设备应分机型逐台编制操作规程，加以显示并严格执行；
　　(4)定备品配件。根据各种精、大、稀设备在企业生产中的作用及备件来源情况，确定储备定额，并优先解决。
　　(二)精密设备使用维护要求
　　(1)必须严格按说明书规定安装设备；
　　(2)对环境有特殊要求的设备（恒温、恒湿、防震、防尘）企业应采取相应措施，确保设备精度性能：
　　(3)设备在日常维护保养中，不许拆卸零部件，发现异常立即停车，不允许带病运转；
　　(4)严格执行设备说明书规定的切削规范，只允许按直接用途进行零件精加工。加工余量应尽可能小。加工铸件时，毛坯面应预先喷砂或涂漆；
　　(5)非工作时间应加护罩，长时间停歇，应定期进行擦拭，润滑、空运转；
　　(6)附件和专用工具应有专用柜架搁置，保持清洁，防止研伤，不得外借。
　　（二）维修人员技能
　　现代设备管理的一个重要内容就是维修维护人员的素质，它直接影响着设备能否正常使用，是设备维修维护得一个前提条件。然而传统的设备管理则强调设备本生能否使用，对于设备的性能指标能不能达到最优，设备潜力效率能否更好的发挥并不是很重视，导致对维修人员技能的要求本生就不高。但是，面对当前产品质量和加工工艺水平的高追求，现代设备管理要求有更高的技术人员能够对设备进行更好的修复甚至是改进，以期能够更进一步满足产品质量和加工水平的提升。因此，在设备管理里面，我们更应该注意和关心维修人员的专业技能水平和综合素质。
　　广西中烟柳州分厂已经认识到了维修人员技能在设备管理的重要性，并开始了这方面的研究和改革，也初步采取了部分措施，但是效果并不理想。这已经成为其发展的一个难题。那么在此方面应该注意哪些问题呢？笔者对此提出了以下建议：
　　1.建立完善的设备资料库和维修经验库
　　在广西中烟柳州分厂制丝车间实习时，我仔细了解了一下这方面的问题，发现他们在这方面的建设几乎没有。据了解，日常的维修基本凭借个人认知和经验对设备进行一些较低级的补救和维修处理，很难形成有效合理的维修步骤。现有的设备资料，仅仅就是设备厂家提供的简单说明，很难对设备的高难度故障进行分析和处理，更不用提改进了。虽然也有部分维修记录，但是由于缺乏整理，也不可能形成有效的内部资料库进行查阅和培训。对于部分设备不能达到工艺要求的，不能够更好的组织相关人员进行分析改进，其中一个重要原因就是因为资料本身的严重缺乏，直接影响了其加工水平的提升。
　　笔者认为应该尽快开始资料库方面的建设，在现阶段而言，应该首先组织相关人员，由设备员牵头，对各设备进行详尽的介绍，包括机电原理、常见问题等，初步形成基本的设备资料.在这一工作完善后，针对重要复杂的设备进行分析总结，并整理相关维修记录，形成设备故障及问题解决方案资料库。第三步才在前2次的基础上，对设备进行优化处理，改进弥补设备缺陷，形成设备改造资料库。
　　2.维修人员培训、考核
　　没有培训就没有提高，没有考核就没有动力。维修人员技能的高低直接反应出企业人员培训和考核的力度及合理性。现代企业什么最重要？人才。人才哪里来？有2个途径，一个是社会招聘，一个企业自培。最简单最直接的就是招聘，但是这种方式有很大的缺陷，招来的人才是否是企业需要的，忠诚度高不高，是否适应企业等等一大堆后续问题。企业自培就很好的弥补了这些，当然了，投入就相对大些.但是无论哪种，企业要发展，必然还是要再培训，无论社招的还是自培的，所以培训不可能少。
　　又有人要问了，培训了，那我怎么知道培训的效果好不好，员工有没有好好学，很简单，我们建立起良好的考核机制，不仅仅考核培训效果，还能引导员工去主动培训、主动学习，不学得话，你必将被企业所淘汰，直接关系到每个人的利益。
　　就笔者了解，广西中烟柳州分厂制丝车间曾多次组织修理人员外培，内培就更多，同时也有相关的考核机制，但是仍然不能起到很好的作用呢？问题出在哪里呢？笔者认为，培训多了，考核有了，但不一定就有作用，只有正确合理的培训和考核才会发挥更好的作用.广告不都说了吗，“只选对的，不选贵的”。培训考核也一样，合适的才行，不合适，再多的培训，再先进的考核办法，都不会有用，甚至有副作用。
　　1.多进行内部针对培训，有目的、目标的培训
　　大多数外培都是采用参观模式，虽然有助于增长人员眼界，打开思路，但是对于更专业，目的性更强的培训，一般都是内部本身的交流和培训，毕竟接触的都是本部门天天要使用要操作的设备，所以内培更具有针对性，结合上面资料库建立，加强内部交流培训，能够更快更有效的提升维修人员技能。
　　2.建立内部考核标准，拓展发展空间
　　制丝车间维修人员考核采用绩效考核模式，其考核重点放在日常的工作内容，虽然很直接的体现出了实际的工作情况，但是对于维修人员的长期发展来看，并没有任何好处。其考核标准也简单的分为工段长、一般修理，并不能很好的激发人的学习积极性，应该针对每个人的不同情况，定期考试，以考试结果定标准，在此基础上再进行绩效考核，才能更好体现每个人的价值。
　　同时为了激发每个维修人员，应该拓宽他们的发展空间，不仅仅限制在简单的维修岗位上。

沙发？？？