从《目标》中谈谈精益生产中的均衡生产话题

    在读过《目标》一书之后，感觉应该旧话重提了。

    所谓均衡生产，是指在完成计划的前提下，产品的实物产量或工作量或工作项目，
在相等的时间内完成的数量基本相等或稳定递增。

    在谈到均衡生产时，我们首先要搞清均衡管理，那么怎样来理解均衡
管理呢？就是通过研究组织或系统内部各要素间的逻辑关系，以及其与外部
环境相互间的发展变化规律，把握其均衡关系和运行机制，使其内外部各要
素在质、量、能等方面保持合理的“度” ，在结构方面保持相对稳定，在关
系方面保持相互协调、相互适应，以期实现组织或系统的整体和谐，从而发
挥其最大效能的可持续发展的管理方法。

    理论上的概念好理解，关键的是在实践中如何应用了。我们可以想一
想，在日常工作和管理中，是否经常会遇到因均衡失调而使我们陷入很大的
被动呢？《目标》一书中有多少实例和我们所遇到的困惑相吻合的呢？书中
所提到的因为几个工序使用机器人，造成部分零件的存货积压，而产品却不
能如期交货。荒野探险的启示，孩子们在行进中不能保持一致的距离，造成
整个阵脚大乱。这些不是都指向一个“均衡”的问题吗？再来看看我们公司
的情况，我们的产品是瓶盖，就其制造的复杂系数要低于机器设备，但是，
我们的产品又具有自己的独特性，数量大、批次多、特殊的质量标准还有工
艺美术的审美观，无论从哪个角度说，我们有制造业的共性，也就是说我们
同样要面临着“均衡生产”的问题。

    我们每年都会根据公司的发展规划和市场情况制定出各项周密计划，
那么在实施过程中，除了必要的计划修正外，各项计划是否都能或者说基本
能得到正确实施呢？可以回答有一部分没有得到落实。以生产计划为例，如
果某一产品的生产计划没有落实，其结果不仅仅是该产品没有形成产成品这
么简单，为生产该产品的原材料的储备、 该产品已经完工的半成品、 在制品，
这一切都会在造存货的积压，也就是造成流动资金的积压，为了能使生产正
常运转，我们不得不以高额的利息融资，造成营运费用的增加。再如，我们
时常会听到，“某某产品的生产计划已经安排好了， 就等胎具或某种材料了” ，
我们是否应该从均衡管理上分析原因呢？一个环节的停滞或梗阻，必然会造
成N个环节的无序或停滞，我们的理财人员是否该计算一下，因这一环节造
成的其他环节的损失呢？
    我们再来看看存货，存货的储备应当科学合理，因为存货是占用流动资金
最大的部分，这就需要精确地计算来确定合理的存货当量，从而降低存货成
本。现实中存货是必须要存在的， 但并不是所有的存货都能随时发挥其作用来满
足生产或交货的需要， 或者说这些存货在一定的时间内是不能用的 ， 降低存货成
本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用存货的量。 我们仓库中的呆滞
库存、预留库存（可交货的订单因其它方面的原因而不能交货） ，都是不可用的
存货，这部分是必须压缩和限制的存货 。

    生产管理最主要的就是进行过程控制，而在过程控制中我们需要考虑的因
素有：产量、质量、成本、安全、模具、设备等等，而如果仅仅只顾着某方面，
另一方面就可能有失，那么最终可能是产量出来了，质量却没有了，质量上来了，
成本却又上升了，成本费用控制住了，却又可能安全、设备的可靠性又没有了，
怎样有效的兼顾各方面，就成为我们如何进行均衡生产的关键。

    均衡生产是生产制度的最终目标 ， 要使生产过程始终处在一个均衡的状态 ，
确保产能利用率达到最佳效果 ， 使完全生产时间缩至最短 。 实现了均衡生产，意
味着公司的所有资源均在有条不紊地运转，很少出现加班及等待现象，公司的生
产成本也会处在较低的状态下。影响均衡生产的主要因素主要有合同交货期、设
备生产能力、劳动力工时、零部件的配套性、用于生产的流动资金等，我们是否
应该围绕这些因素去寻求达到最佳均衡生产目标的办法呢？

    再来看看有效产出，在制造现场，有时我们会看到，员工在进行产品的返
修，他们或是把内塞和塑料套从铝桶中拔出，或是用个小尼龙棒轻轻地敲打有一
点凹凸的铝桶表面等等这些都属于产品返修， 也就是因为某个环节的质量原因造
成的，这些返工修复的产品所发生的工时是不会给公司带来直接价值的，相反我
们还要支付返修人员因此而产生的薪酬，而这些人却没有进行价值的再创造，一
年中我们所发生的类似工时有多少？这都有统计， 那么我们是否利用好这些数据
去进行分析呢？分析后是否提出了解决方案呢？提出了解决方案， 是否跟踪结果
落实呢？这就要看看我的均衡管理是否发挥作用了， 虽然各职能部门不是均衡生
产的直接责任者，但是，均衡管理却是制约均衡生产的关键。试想，我们工序生
产的某一个生产单元有 50人，因为其上一个生产单元的产品没能按时完成而等
待了10分钟，或许你会说就延误了 10分钟，我们稍微抓紧干就没问题，这看起
来是有点道理，可是，你有没有计算一下： 50人×10分钟=500分钟的结果呢？
这个时间我们会产生多少产值呢？

    我们公司制定的《派工工时管理规定》，是对派工工时进行有效管理的依
据，派工工时是不产生效益的，我们日常管理要特别依据制度真正的管控好并尽
最大努力压缩这部分工时的发生，我们的生产机械化程度越来越高，从而要更合
理的安排调整后的人员，在适合的岗位上去创造实际价值。我们是否经常性的对
本部门所发生的派工工时进行量化分析了呢？有时看起来所发生的派工工时近
乎合理，可是这些没有产生实际效益的工时发生的越多，就意味着均衡生产就越
差，造成成本的增加。我们是否更该去关注有效产出呢？我们是否更该很好的利
用已经很健全的数据采集系统，来为我们分析问题提升管理，以求达到均衡生产
呢？回答是肯定的，关键是我们如何付诸于实践。

    忙，不应该是一个很好的开脱理由，罗哥每天忙于工作无可厚非，在他没有
找到解决问题的答案之前，他的“忙”似乎是徒劳的。我们要多问为什么；多找
答案；多找方法，依靠市场信息，制定科学的生产计划，以均衡管理和均衡生产
为目标实现跨越式发展。

《目标I》下载地址：
http://lean.ren/thread-72907-1-1.html

《目标II 绝不是靠运气》下载地址：
http://lean.ren/thread-73380-1-1.html

谢谢分享