《VUCA（乌卡）时代的战略(下)》

冬吴相对论第332期：VUCA（乌卡）时代的战略(下)


                                  播出时间：经济之声 2013-01-27 11:30-12:00

                                     主 讲 人：吴伯凡  主 持 人：梁  冬


                     参与整理：修身齐家   Stay”天空   月林夕   yhlj   慧从卢溪


    梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好！欢迎收听《冬吴相对论》。我是梁冬，对面的依然是《21世纪商业评论》主编吴伯凡。伯凡你好！

    吴伯凡：大家好！   

    梁冬：较早之前的时候呢，我们提到的一个话题啊，从世界著名的管理战略学大师波特先生所创办的咨询公司破产谈起。啊，但是认真你看了他的理论，其实波特先生的五力模型是很有价值的。   

    吴伯凡：关键在于你怎么用它。他拿这个理论他自己是真的没有办法能够赚到钱、能够做成事儿。但是你如果是一个做事儿的人，他的那些东西啊是对你有启发的。我们不是学完生理学以后去消化食物，但是呢，假如你懂一些生理学的知识……   

    梁冬：那你可以把你的消化用得更好。   

    吴伯凡：让你更健康，至少能避免一些不必要的那些麻烦和困扰。所以呢，就有一个问题就来了，就如何看待战略这回事。在互联网界流行一句话叫：互联网无战略。你要是跟那个互联网公司谈战略的话，他扭头就走。任何一个互联网的产品都是那么碰出来的，说难听点，就是瞎猫撞死耗子，给撞上的。这种例子举不胜举，包括腾讯，是吧？一个公司做聊天软件，他能做到市值现在是多少个亿啊？接近600亿吧。   

    梁冬：美元啊！差不多。   

    吴伯凡：说他的市值最后能达到1000亿，那很了不起啊。说回来，就说一个有可能做到1000亿美金市值的公司，当初关键性的产品连他的创始人都不知道它到底有什么用，要不然他怎么会当年开价100万要卖给张朝阳，张朝阳还不要，是吧？很多的商业的格局，他永远是一个超文本式的那种方式，是别开生面。就当你感觉到没有出路的时候，不知道那里头有一个小小的点，可以给出一个缝隙，从哪个缝隙里头钻过去，或者一点击这个缝隙的话，哗！就打开了一面新的天地，往往战略就是这样碰出来的。它不是一个文本的形式--第一章，第二章；第二章第几节，它不是循序渐进、事先规划、按图索骥这样一种方式得出来的。所以呢很多人认为，战略是毫无用处的，这也是波特的公司之所以破产的一个原因。就是很多人不再相信这个战略了，啊，顶多相信一点商业模式，甚至是商业模式现在大家也不太相信了，觉得商业模式也不是你事先规划出来的，都是这个机缘巧合，突然发现，哪儿有一个点。360就是这样嘛。奇虎做的是社区搜索，就他是想在百度的网页这种搜索之外开辟一片新天地，就是做这种论坛的啊、这种社区的搜索。但是其实这种我们都知道是没有什么商业价值的嘛。奇虎当时就是一直这么做，不知道方向在哪里的时候，有一个叫傅盛的人嘛业余时间搞了一个反流氓软件，还不是反病毒软件，就是避免这些流氓网站在你浏览它的时候，强制把它那个插件装到你的电脑上，就这么一个软件工具。从这个开始，逐渐逐渐，哎！找到感觉了，从反流氓软件到反病毒软件。结果奇虎原来的主业一直没有结果，但是他偶尔顺路打劫做出来一个东西，结果就成就了今天的这个商业模式。所以正因为如此，就很多人就不相信战略了。   

    梁冬：嗯，如果你很清晰地制定出我要怎么走怎么走呢，那是对上天的藐视！   

    吴伯凡：是一种致命的自负！   

    梁冬：致命的自负！就是你都不知道上天有多么的丰富性和多变性，就像《少年派的奇幻之旅》一样，非常理，而且他是一个无理数，他是个π，是吧！所以呢，我以前一直不理解什么叫“我执”，我觉得说坚持一个目标就是“我执”吗？后来发现坚持目标不是“我执”，坚持要去到这个目标所秉持的路径、逻辑、知识、方法，你非要这样走，你才叫“我执”。你说，我从二环去机场，我非要走机场一高速，他都堵得要死了，你还要在哪儿堵着，那就叫“我执”，我绕一下，我上机场二高速，我还是去到机场，那就不叫“我执”。

    吴伯凡：大家经常说的，说能成事儿的人啊，他是保持目标，不断地在改变方法。

    梁冬：对。

    吴伯凡：不成事的人呢……

    梁冬：他是保持方法，不断地改变目标。

    吴伯凡：对，不断地改变目标。这是很要命的。这里头就说了一个关键点上，战略到底需要不需要？   

    梁冬：对。   

    吴伯凡：最近我刚看最新的一期《哈弗商业评论》啊。我无意当中我就发现这里头有好多在讲关于战略的东西。很奇怪，他2013年的时候他还在讲战略，而且一篇接一篇地在讲。后来我仔细看了以后，我明白他所说的战略指的是什么意思，他不是说一个特别固化的、非常刚性的，用理性，用各种各样的知识，用各种各样的信息技术把目标描画得历历在目的那一种战略，他更多地变现为一种气质，就是他要有一个长远思考和长远关注的目标。这个目标呢它到底什么样，它并不是那么清晰的。因为未来，用他们的说法说我们现在是处于一个叫VUCA的时代。什么叫VUCA？这是美国在90年代开始流行的一个军事学的术语，就它是一个缩写词。V呢代表易变性，U代表不确定性，C呢代表复杂性，A呢代表模糊性。你想想四性啊，易变、不确定、复杂、模糊，当你面对的是这样一个环境的时候，你怎么可能……   

    梁冬：预先设定一套打法呢，那不是把自己绑死吗？这就是《易经》里所讲的变与不变的关系，“易”首先是一个变的过程。但是呢他这个理论呢我认为它有问题，它的问题在于如果你用《易经》的观念去套的话呢，他提出了事情的复杂、多变、不确定，却没有另外提出来一件事情他核心不变的一个……   

    吴伯凡：对，就是“易”之三意呵，“易”的三个意思当然第一个就是这个VUCA，啊，就是变，就是世事变幻无常，这是第一个含义。但是呢，万变不离其宗的那个第二个含义。   

    梁冬：那个“宗”，你还是要找到。   

    吴伯凡：对，你如果没有宗，无所宗的话，那你就会变成那个……   

    梁冬：水性杨花。   

    吴伯凡：就是“疯（癫）狂柳絮随风舞（去），轻薄桃花逐水流”啊。你经营风险……   

    梁冬：对，风情和风尘的区别在哪里？有风情的人是中间还有一个情在，风尘那就没有情了。好了，感谢大家收听这一部分的《冬吴相对论》，稍事休息，马上继续回来。坐着打通经济生活任督二脉。   

    片花：战略为什么不应该是固化刚性、历历在目的目标，而应该是一种长远思考的气质和长远关注的方向？制定清晰明细的战略为什么是一种致命的自负？为什么很多商业模式和格局都有一个超文本的诞生过程？为什么说能成事的人都是坚持目标、变换方法，而不成事的人都是坚持方法、变换目标？在一个充满易变性、不确定性、复杂性和模糊性的VUCA时代，企业为什么仍然需要一个万变不离其宗的核心战略？欢迎收听《冬吴相对论》，本期话题--VUCA时代的战略之下期。   

    梁冬：坐着打通经济生活任督二脉！大家好，欢迎继续回来到《冬吴相对论》。刚才呢跟老吴讲到一个事情，老吴呢说，现在啊《哈佛商业评论》呐流行一种新的管理学的思路，叫VUCA。这个VUCA呢简而言之就是要对企业发展当中的多变性、不确定性、复杂性……   

    吴伯凡：复杂性、模糊性……   

    梁冬：这些东西要充分地考虑。我一听下来之后呢，我个人认为它只说出了事情的一半，另外的一半就是你除了要讲到它的多变之外，你还要讲到它的不变的那一部分，就是《易经》里头所讲到的易与不易的关系，对吧？   

    吴伯凡：对。我们以前提到过一个例子，就是说从美国的东海岸，比如从纽约开车到加州、到西海岸，你是不可能站在纽约你就看到加州是个什么样子。尤其是夜里头开车，你的车灯只能让你看到200米的那个距离。但是呢，你车在走，车灯也在走，你在走的过程当中你要随时留意路上的那些路标，实在不行你去问一下路，一点儿一点儿的200米、200米的往前推进，最终它还是能够到达加州。   

    梁冬：只要你心里面一直讲我要去加州，你别走到一半的时候，我要不去加州了，是吧？我要去弗罗里达。   

    吴伯凡：对，那就麻烦了。所以他这里头呢就是说，战略呢它不是一个固化的、特别具象的一个目标，而是一种方向感。以前我们讲到的那个例子，开拖拉机耕地的时候，你一定要盯着前面一棵树或者一个什么目标，要不然的话你耕地啊，你就弯弯曲曲的，因为那个地是不平的，那个犁的深度啊也不一样。   

    梁冬：也不一样。   

    吴伯凡：也不一样。   

    梁冬：很容易被这些细节所影响啊。   

    吴伯凡：对。你不停地在调那个犁的深度的时候，你忘了看前面那棵树的时候，最后耕出来的地就像那个不会理发的人理的发一样的，深深浅浅的，弯弯曲曲的。   

    梁冬：这还不打紧，如果你心里面没有那样一个目标呢，你最后会偏离方向，这个是重要的。   

    吴伯凡：对。就像你骑自行车的时候，首先教你学骑自行车的那个人一定会告诉你，头一定要看前面，看前面不是说看前面的具体那个地方，但是你一定要看前面，你不看前面的话，你就要关注你的脚下，一下子你的整个身体就失去平衡。所以战略是什么？首先就像骑自行车的时候要看着前方。   

    梁冬：对。   

    吴伯凡：不能够看着你的脚下。很多人刚开始骑自行车，一个本能的反应就盯着脚下，盯着这个自行车本身，你马上就失去平衡感了。   

    梁冬：对。   

    吴伯凡：所以长远的战略目标他是什么也许不是那么重要，但是一定要有，你只有事先盯着它的时候，你当下的这个身体的状态，你就不至于是一个左右摇摆、手足无措的那种状态。在这里头他讲到一个亚马逊的贝索斯啊，这个人是一个很奇怪的人。在美国的这些大的互联网公司里头啊，好像只有他是从创立到现在还在干，其他全部都是被干掉了。而且他经历过八年的巨亏他还在那个位置上。   

    梁冬：这是很了不起的。   

    吴伯凡：挺了八年以后开始赚钱，赚钱以后过了一段时间又发生了变化嘛，就是亚马逊好不容易熬到了能够赚钱的时候，一下子又什么2。0啊，又是什么社区媒体啊等等，现在又搞什么大数据等等这些趋势又来临，他也始终面临一种惴惴不安的那种状态。但是呢，你发现没有，亚马逊到现在啊突然一下子它又好像是一个非常前卫的公司了。我们今天讲的大数据，你知道哪个公司是最早做大数据的？   

    梁冬：亚马逊，是吗？他们的云计算也做得很好啊。   

    吴伯凡：对，他的云计算……   

    梁冬：那个触屏的啊。   

    吴伯凡：呃，从亚马逊开店的第一天起，你在上头买书的话，他就设立了一种数据挖掘的那种机制，他就会跟你推荐，买这本书的人同时买什么书。他这个数据也是一个动态的，你今天查询这本书的时候跟明天查询这本书他推荐的是不一样的。他大致是一样的，他有微调，是因为他的数据更精准，他的数据库越来越丰富，针对你的需求，他反而会越来越精准，这就是一个大数据挖掘。云计算他也是走在前列的。他是这么一家很奇怪的公司，始终没有落伍。你像易贝啊，易贝也换了好几个人了，是吧？那个雅虎现在都风雨飘摇了，MSN都快关门了，Google还可以啊。   

    梁冬：但是Google的Eric Schmidt也不怎么管事儿了。   

    吴伯凡：就这个贝索斯啊，这常青树啊，从九七年创立，现在都十五六年了，他一直在那个位置上。他饱受攻击，从一开始他就是遭受各种各样的质疑，很多人都觉得亚马逊这个模式搞不下去，他在亏损的情况下，他能撑八年，一直撑到他能赚钱。到后来每一次新的产业趋势出现的时候，诶，你发现亚马逊还是站在前头。   

    梁冬：所以，不是在方法上，也不是在逻辑上，而是在心法上你是不是能够有一种“贞”，我们称之为叫贞子的贞，“贞无咎”。   

    吴伯凡：坚贞不屈的贞，就是不改变嘛。   

    梁冬：对。   

    吴伯凡：或者是坚守长期战略。这用他的话说呢，他在一九九七年啊，他公司上市的时候，他说了一个让股东非常生气的话，叫：长期至上。因为互联网你想想好多股东最恨的就是长期，他们就希望是很快地……   

    梁冬：套现。   

    吴伯凡：套现啊。但他说十五年后的今天他还是坚守这个原则：长期至上。他说啊他非常同意本杰明·格雷厄姆的一句话说：从短期看股市是一个投票机，但是从长期看股市是一个称重机。他说我希望人们用称重机来衡量我们的公司，而不是只是为我们投票。他说对于短期的股市的表现他是根本看都不看的，他是这么一个人。但是很多CEO一旦华尔街出现什么变化的时候啊，他们就有点像刚学骑自行车的人一样，整天就盯着那个股票，不停地在调整调整调整，晃晃当当一下子摔倒了。他呢，他不看短期的这个股市表现的，这是很不容易的一个人。   

    梁冬：在这一点上来说呢，其实随着我们自己年龄的增长，也越来越发现，有很多事情你坚持时间长了，你就真的变成了正确的，但是你坚持什么这就变得很重要了。   

    吴伯凡：嗯。   

    梁冬：稍事休息，马上继续回来，坐着打通经济生活任督二脉《冬吴相对论》。   

    片花：为什么说股市从短期看是一个投票机，从长期看是一个称重机？长期坚持做一件事为什么就能获得时间给予的重量？互联网行业的常青树贝索斯为什么一直坚持长期至上的原则？亚马逊为什么在每一次互联网行业路径改变的时候，都能站在产业新趋势的前沿？为什么说战略就是一种保持警醒的姿态？一个公司的内部和一个人的内心为什么都应该容忍麻烦制造者的存在？欢迎继续收听《冬吴相对论》，本期话题--VUCA时代的战略之下期。   

    梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎收听《冬吴相对论》。我是梁冬梁某人，对面呢依然是《21世纪商业评论》主编吴伯凡，伯凡你好。   

    吴伯凡：他这里头讲到一个称重机啊，很有意思。巴菲特也说叫感受公司的重量嘛，德鲁克说我们往往高估一年的成就，往往低估五年的成就。   

    梁冬：就是你是不是能够把你做的事情坚持做下去。   

    吴伯凡：这样就有个时间给予你的重量。   

    梁冬：对。   

    吴伯凡：或者叫时间的玫瑰。战略我觉得它的价值就在这里头。一个公司也许没必要去请麦肯锡来给你做一个好几百页的一个战略规划报告，但是你要保持一颗战略思考的心。   

    梁冬：不离不弃的初心。   

    吴伯凡：对。很多互联网公司在否定战略的时候把这给东西给否定掉了，那就变成了不断地改变目标，一直坚持自己的方法，而不是一直坚守一个远大的目标，同时不断地调整自己的方法。这里头还有一篇文章啊，它讲的是如何保持战略性思考的姿态和方法。他提了六个方法，就是预见、挑战、阐释、决策、协调和学习。这听起来太平淡了，其实这里头每一个步骤都是很有意思的。比如说预见，“凡事预则立，不预则废”。还是那一句话，“预”它首先不是一个特别具象特别明确的图景，但是你要保持这种“预”的这种心态，你没有这种“预”的心态，见招拆招的，最后你一定会被周围的那种易变性、不确定性、复杂性和模糊性把你牵着走，最后你自己先把自己搞晕了。   

    梁冬：这个预见性啊，其实在于对于一个周期性规律的分析和判断。什么叫科学？有一次一个老师跟我讲一个还挺有意思的道理。他说科学啊就是对于规律的总结之后呢，你建立了周期性的意识，一个东西他如果不能有周期性的话呢，它是无法预测的。没有周期没有预测呢，它就不成为科学。   

    吴伯凡：嗯。他这个预见呢不是自己在那儿一厢情愿地写科幻小说，而是他要根据你每天发生的变化，提醒你思考将来会是怎么样。比如说，他提了一个很有意思的细节，就列出你最近流失的客户并找出原因，这也是预见的一种方式。还有就运用情景规划来想象未来的可能性。假如有一个黑马出来，假如有一个像周鸿祎这样的人出来挡你的道的时候，你应该怎么反应。还有呢就是保持出席其他行业和其他职能部门会议和活动的这样一种习惯，有这个习惯跟没这个习惯是很不一样的。就不断地打破你现有的思考的习惯，强迫自己去接受冒犯你现在这种判断和思维习惯的人和事情，是要经常保持这种接触。   

    梁冬：这是君子和而不同嘛。你跟那些不同的人你是不是还能够坐在一张桌子上吃饭共事，这很重要的一个指标。我以前在节目里面提过，我观察一个公司有没有前途，就是看这个老板身边还有没有他不喜欢的人。   

    吴伯凡：嗯，这篇文章里他特别强调这一点。就是当一个公司啊，从创业期到一个成熟期的时候，他在组织结构上会发生一个变化，就你不自觉地会发生一个变化。当你在创业的时候你的心啊，是出于一种悬疑的状态，你会只管这个人的观点的正确和错误，而不会去管他对你的态度。   

    梁冬：嗯。   

    吴伯凡：但当你在公司的位置开始变得稳定的时候，你会倒过来，你就主要的精力用于做正确的人而不是做正确的事。所谓做正确的人就是维护自己的正确性，而罔顾这个事情该怎么做。这个事说起来非常简单，但能做到的话，真的特别难。好多企业讲正规化、流程化的时候，它往往是当年跟你一块儿打拼的那些人包括一些不太服你的人被清除的过程。   

    梁冬：嗯，肃反嘛。   

    吴伯凡：嗯。肃反。   

    梁冬：是吧？各种手段、各种主义、各种流程，包括从外面请各种咨询公司来做的各种的要求，本质上到后来，尤其是公司进入正常轨道对某些个人不那么依赖的时候，你看见这些手段都是肃反的手段。   

    吴伯凡：嗯。当你这样做的时候，你已经在悄悄地放弃战略性思考。因为，所谓战略就是处于一种交战状态，处于一种不确定模糊性和复杂性的状态下，你保持清醒的一种姿态。   

    梁冬：最近我做《国学堂》的时候采访了一个老师，讲中国美学的，很有意思。我问她说，最高级的人生状态是什么？她就用了八个字，讲的太好了，她说叫--了了分明，如如不动。哇，当时我就醍醐灌顶啊，就是说这个事儿对不对？你是知道的，但是呢该做甚么样的反应呢，延迟判断，延迟做出情绪化的反应，了了分明，如如不动，暖暖地看着别人反对你的样子。   

    吴伯凡：以无比温暖的眼光看着。   

    梁冬：看着。该干嘛干嘛。哈哈……   

    吴伯凡：这种状态是什么？这种状态好像是开放的，你其实也陷入这叫单环学习。所以他这里最后一个步骤叫学习嘛。这个学习就来自于不是对你既有知识的强化，既有判断的强化，而是要容忍自己和别人来成为一个叫Troublemaker。   

    梁冬：翻译一下，什么叫做Troublemaker。   

    吴伯凡：trouble就是麻烦，麻烦制造者。   

    梁冬：啊，对。   

    吴伯凡：在你的公司里头要养一些麻烦制造者，或者最好是在你的内心里头养一个麻烦制造者。至少是能够打破你的帝王梦的那种人和事儿经常地来干扰你。   

    梁冬：这个帝王梦是很有趣的一个现象。我接触外国人少哈，在我看来啊，再谦卑再柔和的中国创业者，骨子里都有一个帝王梦。如果他做不了帝王，他就想做侠客，这就是永远的悖论。这都是小的时候啊看三侠五义看多的人的一个结果。就像说所有的女青年骨子里面都有一个长不大的浪漫小女孩一样，在所有的中国男人肚子里面，如果做不成就要做侠客，如果做得成就要做帝王，这就是中国人的人性。   

    吴伯凡：你刚才说这个“了了分明，如如不动”，这的确是一种领导者的风范。   

    梁冬：对。   

    吴伯凡：看破不说破。   

    梁冬：对。   

    吴伯凡：听所有人的意见，找一部分人商量，自己拿主意，这是领导者该有的风范。但是在这个过程当中，你时间久了也会形成一种我执，怎么破这个我执，其实也有方法的。   

    梁冬：这个事情呢，我突然想到一个历史上著名的个案，就是中国历史上最成功或者说最伟大的其中的一个领导者就是唐太宗李世民，他一直容忍一个叫魏征的人在他旁边去辅佐他。徐文兵老师是这样说辅和佐是不一样的，辅呢是帮助你，顺着你的力量往前走，佐呢，是透过与你不同来帮助你前行。   

    吴伯凡：与你的意见相佐。左右手啊，我们有时候说左膀右臂啊，这个右和左是不一样的。右啊--是特别顺的。   

    梁冬：对。对大部分正常右撇子来说。   

    吴伯凡：对。都是很顺的。就你用人的时候啊……   

    梁冬：这个人用的顺。   

    吴伯凡：用的顺，你一定要有……   

    梁冬：你一定要有右臂呵，但是还是要有左膀。

    吴伯凡：啊，左膀，这个左膀它是……

    梁冬：平衡右臂的。

    吴伯凡：他是跟你相佐的，常常是以一种那个跟你找别扭的方法来帮助你，那叫佐。   

    梁冬：对，所以呢，有一个佐料，就比如这个食物寒性比较重，你就要加点姜，加点桂。   

    吴伯凡：对。   

    梁冬：这样的话呢它就是佐料，佐料的意思就是与之相反，但是呢，也能在终极上帮助你成为更伟大的一个事情的。因此，我从这一秒种，我觉得我老婆是相当伟大的一个人，她扮演了我一辈子最重要的辅佐我的人。   

    吴伯凡：对。就是我们说的少年派里头的那只老虎，你要消灭老虎就是把自己给消灭了。   

    梁冬：对。所以今天的《冬吴相对论》呢从波特先生的公司破产开始讲起，最后呢我们发现呢，知识和道理其实有的时候呢不仅仅是要说的，更重要是做的。而且这个过程当中我们必须要了解我执是什么，我执并不是坚持一个梦想，而是坚持一个逻辑，最重要的事情就是坚持梦想，改变打法，而不是坚持打法，改变梦想。好了，感谢大家收听今天的《冬吴相对论》，我们下一期同一时间再见。

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