关于国内企业推行TPM的探讨（续）

关于国内企业推行TPM的探讨（续）
海信集团董事长周厚健认为，和日本家电企业相比，我们在制造、工艺及管理方面至少还落后了将近十年。管理是中国企业参与世界竞争的软肋，要增强企业体质必须推行TPM。针对管理软肋的问题，某企业内部一位高层人士更是直言不讳，他说，管理跟不上这个毛病不光是海信有，也是国内绝大多数企业的通病。国内企业的管理大多数是文件上的管理，业绩考评也多数是暗箱操作，企业内部沟通极其不畅通，要改变这种现状就必须推进管理的可视化，而推行TPM，将各级目标计划全部上墙追踪管理，这样就使得管理更简单、清楚和一目了然，使企业领导从琐碎的管理中彻底解放出来，从而有更多时间考虑企业未来的发展和规划。这不仅是海信等公司要押宝于TPM的理由，也是中国企业需要推行TPM的根本原因。
四、三星式TPM在国内实践应注意的事项
当然，国内效仿三星TPM也要因地制宜，不可照搬照抄，因为三星推行TPM是建立在资金和场地有保障的情况下进行的，大量的可视化看板管理，需要场地及投入必要的资金，这对于有些企业是根本做不到的。因此效仿三星要避免东施效颦：
一是定位问题。许多企业推行TPM活动的定位还只处于经营者提倡的口号之下，只做表面的文件性工作而忽略了实质性的现场改善活动，最终导致TPM活动的夭折。
二是全局观念。TPM活动是全员参加的活动，不管是制造部门还是管理部门都需积极参与并通力协作，不能各自为政，站在个人或本部门的立场想怎么做就怎么做，要考虑整体效应，否则有可能造成各部门之间的人力物力的浪费和相互削弱，使TPM不能有序的展开，企业的最终目标难以达成。
三是因地制宜。在引进TPM时，要考虑国情、企业文化等实际情况，取其精华，去其糟粕，否则将会带来副作用。比如一些企业学习优秀成功企业只是一味表面的模仿，或者照搬照抄先进的管理理论，结果造成水土不服，对于企业的实践行动必将造成很大伤害。
总之，推行TPM时不能只注重结果，轻视过程，更不能忽视制造现场4M（Man，Machine，Material，Method：人员、机器、物料、方法）的源流性管理。另外，推进TPM也不可急躁，更不能实行教条主义，简单复制一下就应用，否则无论多么优秀的管理技法也只是花架子而已。
附：三星与TPM
三星公司是著名的世界500强跨国公司，旗下有一家生产彩电和电脑用显像管的公司--深圳三星视界，自1996年投产以来，产销量每年都以30%惊人的速度在增长。目前电脑用显象管17英寸CDT单线日产量超过一万只，相当于8.3秒生产一只管子，直通率达到96%，工序合格率99.99%。正因为有这些卓越的指标，在前几年彩电价格战中，上游企业几乎全线亏损，而深圳三星视界却连续三年获得10%以上的纯利润。因此深圳三星视界每年都被韩国三星视界集团评为全球经营效益最好的一家子公司，而且连续三年保持全行业世界最好。
正如三星视界的老总所言，没有TPM就没有今天深圳三星视界的辉煌。深圳三星自投产起就引进了韩国三星的管理法宝--TPM。三星集团1988年从日本引进TPM，推行15年未间断。1997年亚洲金融危机爆发，三星加大了推行TPM的力度，整个集团的管理发生了脱胎换骨的变化，从而步入高速发展轨道。

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