加强班组长培训的方法

　　
　　一、培训的重点必须科学合理
　　目前，班组长培训在企业内流行的做法是“请进来、走出去”。所谓请进来，即重金邀请社会上的名师、教授等来企业讲学，组织班组长听课，大多是听完了事；走出去，即选派一批班组长，参加公开课培训或者到别的企业参观学习。前者盲目引进名师、名课，却与自己的实际需求缺乏对接、格格不入；后者则听到的都是别人的经验，值得借鉴的有限，能够和自己班组结合落实的就更少了，这两者都无法保证培训效果。因此，组织起来轰轰烈烈，但实际效果却不明显。凡事预则立，不预则废。班组长培训工作是一项系统工程，培训前必须经过认真调研，以终为始进行思考和规划，包括培训需求的分析、培训项目的开发、培训形式和内容的策划、培训后的效果推进和转化，科学确定班组长培训重点。工人以劳动为主，如何调动其生产热情，使之做到愉快工作；如何提高生产质量，使企业生产得以发展，是当前班组长培训所要解决的核心问题，因此，对班组长的培训内容要着重放在如何当好班组长上。而要达到这种目的，我们在把培训的重点放在岗位职务需要培训的同时，更多地放在与组织生产相关的诸方面上下工夫，譬如，从工人劳动过程的生理和心理、组织生产的技术能力和社会能力等方面，使班组长带领全员在生产和再生产过程中做到“未雨绸缪”。
　　二、培训的方式必须灵活多样
　　采取何种培训方法和手段，必须充分考虑培训内容和培训学员的特点，只有适应培训内容和学员的要求，才能起到事半功倍的效果。一方面，要充分考虑班组长培训时间短、知识面广、实用性强的特点，要能够解决生产实际过程中的管理问题，便于操作；另一方面，要充分考虑成人的学习特点和班组长的文化基础。以往，我们对班组长的培训仅限于理论教学，“学用”脱节，“填鸭式”地灌输，效果可想而知，因此要改变以往的做法，充分利用现代信息技术手段，变静态培训为动态培训。任课教师要尽量采用电子课件授课，以案例分析为主，尽可能多地将先进班组管理经验与典型事迹引入教学；要打破培训教师从单一的“满堂灌”式主讲转变为主持人身份组织研讨、相互交流；要打破“教室”界限，用尽可能多的时间让班组长到先进企业、先进班组现场跟班学习，在实践中使班组长管理能力得到提高，使培训成为看得见、摸得着、具有指导意义的活动。
　　三、培训的考核必须重视效果转化
　　很多班组长培训，内容很好，培训也十分精彩，但针对性不强，效果不理想。主要原因就是缺失了重要的一环——效果转化。因此，在班组长培训考核中，我们不应该只盯在出勤率及最后的结业成绩上，而应该放在对培训效果的跟踪考核上。任何培训不经转化，都没有效果可言。有的也只是短期效应，稍纵即逝。一次培训活动的结束不是该项目的结束，相反，是刚刚开始。科学实践表明，80%以上的培训价值凸显在培训后的效果转化上。班组长培训结束后，作为培训的组织者，要进一步狠抓培训的转化，对将培训中学到的经验做法落实到具体工作中的学员，给予激励和嘉奖。同时对受训的班组长中表现优秀的，提供相对合理的晋升空间，使其有足够的机会和平台发挥所学，推动班组建设，促进企业管理水平不断提高

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