精益生产如何优化制造业的管理现状

精益生产制造的起源
丰田公司在探索新的生产模式的过程中发现，小批量生产比大批量生产成本
更低，而造成这种现象的原因有两个：第一，小批量生产不需要大批量生产那样
大量的库存、设备和人员；第二，在装配前，只有少量的零件被生产，发现错误
可以立即更正。根据后一个原因，丰田得出结论，应该将产品的库存时间控制在
两小时以内，这就是精益生产方式（jit）和零库存的雏形。事实上后来jit生产
还推广到与合作伙伴之间的合作，确定了这种模式下制造
企业与合作伙伴之间亲密的依赖关系。
为了实现随时发现并纠正错误，必须有由高度熟练和具有高度责任感的工人
组成的工作小组。在流水线生产模式中，组装线上的工人只是重复一些简单的动
作，而不对产品的质量负责，产品质量由专门的检验部门在产品整体装配完毕后
进行检查。但事实上组装线上的工人最了解第一线的情况，如果在组装线上就将
生产中出现的错误进行纠正，那就不会出现因错误积累而导致大量拆卸返修的现
象。
所以丰田公司按生产将工人分组，每个小组随时纠正本组生产过程中出现
的错误，并且定期集体讨论，提出改进工艺流程的建议，这就是成组技术和质量
控制的早期形式。当然在刚刚实施随时纠正错误的做法时，组装线老是停下来，
但当所有的工作小组掌握了经常出现的差错，并对发现差错原因有了一定经验之
后，差错的数量大为减少。
因为每个工作小组的工人对他们的生产负责，所以他们有权决定如何提高
生产力水平，并自己实施改进措施，也就是说工人有进行决策的权力。而在授权
给生产小组方面，除了给予他们改进生产的权利，还赋予工作组长强大的行政权
力，组长可以根据小组成员的表现晋升工作出色的成员。这种管理方式改变了企
业的生产文化，为日后精益制造模式的发展打下了基础。
减少资源浪费是核心
精益思想和浪费直接对立。浪费包括很多类型，如：闲置的库存、不必要的
工序、商品的不必要运输、超过需求的生产、人员的不必要调动、各种等待等，
所有这些日常生产中可能很少为人们所注意的活动，都是精益生产培训思想反对
和致力消除的。从企业获取订单到生产过程，再到最后的销售，消除浪费的思想
贯穿始终。
出于消除浪费的考虑，出现了“拉动”式生产方式，这与传统的“推式”原
理正好相反。从满足客户的需求到生产流程内部，都是采用这样方式：工厂的生
产需求由客户决定，而在进行生产时，每一个生产过程如何生产都是由下一个生
产过程的需求决定，如果没有需求，一定不生产额外的产品，从而消除额外库存。
企业生产中的这种“拉动”式生产，通常通过“看板”机制来实现，每一
个生产过程通过“看板”确认下一个“客户”是否有请求，有了请求才进行生产。
jit是基于这种“拉动”式的供货机制，即以合适的零件、好的质量、正确的数
量，在合适的时间提供给生产，只有在需要生产的时候，才调用合适的物资。而
jit机制后来用于与供应商的合作，这样生产商的大部分物资都可以存放在供应
商那里，从而减少了制造企业自身的库存。
在企业内部，车间之间不必要的运输也是一种浪费，有效地设计生产车间
的顺序，可以消除这种浪费。同样地，车间内部的位置确定也应该围绕生产小组
的流程设计来安排。
消除浪费是精益思想的核心，准时生产和零库存是降低生产成本和缩短生
产周期的主要方法。除此之外，全面质量管理是保证产品质量，达到零缺陷目标
的主要措施，而成组技术是实现多品种、按顾客订单组织生产、扩大批量、降低
成本的技术基础。可以说准时生产、全面质量控制、成组技术是精益生产咨询是
制造业的主要支柱。

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