|
体验六西格玛（6σ）之道（续1）
中兴质企部的高级助理朱昆宇对此颇有感触。此前，他曾就职于摩托罗拉、GE等公司，以黑带大师的身份专门从事6σ管理工作，对霍尼韦尔公司6σ系统也有过深入研究。朱昆宇说：“我们一直在寻求满足客户需求、改进生产效益和服务效率的方法，作为主要战略步骤之一，通过6σ管理办法的实施，我们将更有效地发挥出企业文化的力量，更好地控制一些企业急速发展中所带来的变化，使我们朝着一个更具有竞争力和更高效的组织方向快速发展。” 的确，在作为6σ管理法最高级别专家的黑带大师的头脑中，所有的工具不再是值得充分信赖的，实施质量管理的焦点集中于对某个“方法”的论证。中兴通讯从2001年年初开始尝试引进6σ管理法，之前则经历了一段不断检讨、追踪、评估最新、最好的管理方法的过程，直到试点单位康讯公司取得局部成功——这必须经过对收益项目的财务认证，才正式在全公司正式推行6σ管理法。全公司是指：所有的部门、所有的员工、所有的系统以及所有的物料。正因为6σ的影响全方位波及到企业的每个领域和每一层面，所以，它必须存在符合体系化特征的性质。 朱昆宇认为，6σ是文化的，文化本身不可能是错误，错误只能是推广文化的方法。如果6σ进程发生了错误，问题肯定出在推广工作中。 量化语言 6月20日，中兴光传输事业部在广州举行了新产品发布会，事业部总经理方榕谈到6σ管理时，不无兴奋地表示：“那应该能让我们的产品和服务达到一种更接近完美的境界，并且我们的员工也能不断进步，至少，我们的中层以上干部目前都已经完成了从白带到绿带，甚至黑带的跨越。” 中兴有一个“以管理创新为纽带提升品质”的长远计划，意在有效地协同好电子商务、量化管理、物流优化以及价值观整合等等战略进程，6σ管理显然在这项工作中充当着穿针引线的微妙作用。实际的效果也许与最初的设想存在某些不易察觉的偏差，所谓“牵一发而动全身”，6σ的核心内容是量化——来自统计学的标准参数，它确实严格规定了产品生产的每一层达标率——百万个机会中的误差率，最高层就是百万分之三点四。 这里，机会一词可以理解为产品、服务、流程、对文化的理解甚至是基层员工的满意度——它是如此广义，有时侯不免让人将6σ管理视为一项务虚运动。 摩托罗拉早于GE实施6σ管理，而真正将6σ管理提升到战略层面，并取得前所未有成就的恰恰是杰克?韦尔奇时代的GE。朱昆宇表示，虽然他在马来西亚、新加坡、日本、韩国等不同国家、不同部门工作，但是，“标准差”的概念绝对不会因此而产生变异，6σ管理法通用于每家公司的每个部门。 然而，真的有必要将误差控制在这么小的限度吗？ 作为一项系统工程，6σ管理法几乎跨越了从采购、生产、储运到销售的整个过程。企业所需要解决的不仅仅是提高效率，还有降低差错率的问题。无论从哪个角度而言，要达到这些目标，必然存在不同程度的投入，而6σ是一个持续的改进过程，追加（甚至不断的追加）投入看来已经在所难免，因此导致企业财务杠杆失衡——这肯定是财务官不愿见到的，不过，要想在那些“无法准确预测的事情”发生之前判断最接近真实的盈亏平衡点，显然不可能。 关注微信公众号获取更多好文 Young6668
| 
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
千斤顶
照妖镜