戴明VS哈默：重质量还是重流程（二）

戴明VS哈默：重质量还是重流程（二）

这正如福特汽车公司一位工程师所言：“戴明明白，质量管理并不像拧开水龙头那样一蹴而就。它是一种文化，是一个公司的生活方式。”这正是人们需要牢记不忘的。

提语：流程再造：为了飞跃性改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业运营基准，对工作流程进行根本性重新思考，并进行彻底改革。

哈默：流程至上

迈克尔.哈默(Michael Hammer)在全球掀起一股流程再造狂飙，据称，到1995年，有关公司再造工程的咨询业务总额高达500亿美元。最经典的案例是IBM，它通过流程再造，实现一个通才代替多个专才，减少了90%的作业。

《再造流程》中，哈默和钱皮指出，美国经历了目标管理、Z 理论、追求卓越等，但无一例外，未能实现美国经济竞争力的飞跃。所以，应当在新的企业运行空间中，改造原有业务流程，适应未来生存发展。

流程再造的程序包括四点。第一、设立再造的管理团队，在人力资源上做足保障。第二、充分认识原有流程，分析其功能障碍，流程各环节重要程度，流程设计的可行性。第三、利用头脑风暴法、逆向思维等设计顶尖流程改进方案。第四、企业再造方案系统化。

世界管理理论界几乎达成一个共识，企业流程再造适合三种企业：面临危机的企业；潜伏危机的企业；欲抢占下一轮竞争绝对优势的企业。

周卫中对哈默的革命性作如下阐释。首先，哈默提出业务流程概念，并且认为，流程再造的核心不是“再造”，而是“流程”。其次，彻底反思从前的管理理论框架，完全以业务流程进行再造。再次，强调整体性。现代管理最早起源是亚当.斯密的劳动分工、人员专业化。与“分工”相对，哈默的“合工”思想要求员工和管理者要掌握多项技能。最后，哈默强调系统性思维。他把信息技术与管理结合在一起，把整体性思维利用到业务流程，以客户利益为中心，兼顾利益相关者(比如员工、股东)。

“从头改变，重新设计”的流程再造在中国也有市场。周卫中举例说，海尔的价值链管理，实际上就是业务再造流程的模式。2000年之前，海尔网页上有组织结构图，到2001年就换成了价值链。改变传统很困难，从安全到“不安”，会有本能的反抗，但不能因噎废食。他认为，中国企业运用流程再造主要在两个层面——在行业层面，可以解决计划经济遗留的东西，如重复投资；在企业层面，可以实现组织结构扁平化，尽可能缩短流程。

关于局限性，周卫中认为主要表现在以下几个方面：流程再造投资多，风险大；受企业发展的限制，主要解决分工过细的问题，而中国很多企业主要问题是职责不明确，分工不细，如果实施流程再造，就需要解决两个方面的问题，其难度可想而知。另外一个非常重要的问题是，运用流程再造不能解决所有的问题，它只能在一定程度上增强企业竞争力。

像所有管理思想一样，只有把握精髓，才能活学活用。周卫中说：哈默流程再造的精髓主要有两点：其一，系统性思考。国企改革中，不能股权结构不合理只改股权结构，薪酬制度不合理只改工资结构。“对症下药”往往导致“周身不畅”。其二，观念创新。不能穿着新鞋走老路。比如前一段国企向海内外公开招聘副总经理，就很让人费解，为什么不招聘总经理？资产流失的担忧可以理解，但这个问题可以通过公司治理来控制。来自法国雷诺公司的巴西人卡洛斯.戈思能为日产带来翻天覆地的变化，就是因为他做日产总经理，掌实权，并且没有过多文化上的顾虑。

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