最“经典”的质量管理制度

（一）六西格玛实施前准备

　　六西格玛管理的具体效果是通过完成大量的六西格玛黑带/绿带项目得以实现的。这些项目之所以取得效果并推动企业的持续改进，是因为项目的目标与企业的战略相吻合。因此，企业在实施六西格玛之前，须制定或重新评价企业的战略。有的企业实施六西格玛失败的原因就在于企业没有明确的战略。制定或评价企业战略的方法或模式很多，其中常用有战略要素评价矩阵、SWOT分析和企业战略的竞争性比较或基准评价(Benchmarking)。战略要素评价矩阵可以帮助企业战略决策者对企业外部或内部各个领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。SWOT分析通过分析企业内部的优势(Strength)、劣势(Weakness)、以及企业外部面临的机会(Opportunity)、威胁(Threat)，确定企业的战略定位、战略方针利目标。基准评价可以通过与竞争对手的比较，确定竞争优势和劣势，制定致力于超越竞争对手的战略。另外一个确定企业的优势与劣势的方法是采用世界级企业的卓越绩效标准(如美国国家质量奖或我国国家质量奖评奖标准)进行自评，发现企业自身的问题并建立适当的竞争战略。一旦确定企业的战略，下一步就是如何将企业的战略具体展开和付诸实施，这就需要将战略分解和制定从企业高层到基层的业绩考核指标，目前国际上普遍采用的方法是平衡计分卡(Balanced Scorecard)，平衡计分卡通过对客户和市场、财务、企业内部、学习和发展4个方面的绩效考核将企业战略逐步展开。组织上的准备工作包括确定六西格玛倡导人，六西格玛倡导人应由企业的高层领导担任，全面负责六西格玛推广工作，包括项目选择、协调、评审、考评等。
　　（二）六西格玛项目选择
　　项目选择对六西格玛的成功至关重要，项目选择不是黑带学员的个人行为，要有管理层参与。在具体选择项目时，以下几点非常重要:
　　六西格玛项目的选择应与企业的战略目标一致，即六西格玛项目的成功将直接有利于企业战略的实现。
　　2.六两格玛项目拟解决的问题应是平衡计分卡中的弱项或通过其他方法确定的企业的劣势。
　　3.六西格玛项日所涉及的流程最好是跨职能的，流程中的问题有一定的复杂度，需要跨职能的团队合作才能完成。
　　4.项目成果是可以预计的，在项目开始前，财务方面专家要评价项目的预期收益指标。具体来讲，在选择六西格玛项目时，重点从以下几个方面考虑改进的机会：
　　①顾客方面，采用恰当的方法研究顾客的需求和满意度水平。通过设计合理的问卷和统计分析确定顾客满意度水平和影响顾客满意度的主要因素，或通过问卷调查、电话访谈、拜访大客户、顾客投述等方法或渠道确定顾客的需求和顾客关键需求(CCR，CriticalCustomerRequirements)，并整理出关键质量特性(CTQ，Critical to Quality)。六西格玛项目应从顾客的关键需求出发，解决影响顾客满意度的关键因素。
　　②企业的内部流程方面，主要是分析平衡计分中的弱项指标或关键业绩指标(KPI， KeyPerformanceIndicator)中的弱项，明确这些指标和企业的关键业绩指标(如利润、现金流、成本或质量等)之间的关系，六西格玛项目选择的改进机会应是影响关键业绩指标的流程。
　　③竞争对手方面，主要是通过基准评价找出本企业与同行业最佳单位(Best in Class)之间的差距，确定本企业的哪些流程是急需改进的流程。一般来讲，根据以上方面确定出的改进机会可能比较多，从这些改进机会中要筛选出优先改进机会作为六西格玛项目，另外在安排六西格玛项目时，要考虑企业的资源是否充分，项目之间有没有日标或资源上的冲突，项目本身属于黑带项目还是绿带项目等，一般绿带项目相对于黑带项目在技术层面要简单一些，不如黑带项目复杂。
　　（三）六西格玛项目计划
　　确定六西格玛项目以后，需要根据六西格玛项目所涉及的职能部门确定跨职能的团队人员与项目组组长。项目组长一般是六西格玛黑带，他们是六西格玛管理变革的主力。
　　团队人选的确定标准：
　　首先，成员应熟悉其业务流程，有较好的业务基础；
　　其次，成员有强烈的业务改进意识和变革精神；
　　再次，成员有良好的团队合作精神。作为项目组长，除具备上述团队成员应具备的素质外，还要具备良好的管理、沟通、和人际交往等方面的能力。 项目团队建立起来以后，为了明确项目的目标、内容和工作计划，需要建立团队宪章(Team Charter)，团队宪章主要包括:拟改进业务背景、改进机会描述、项目的目标、项目的范围、项目具体计划和团队成员。业务背景重点在于阐述本项目和企业战略之间或整体的业绩指标之间的关系:改进机会描述重点描述企业当前的业绩水平与顾客需求或企业战略目标之间的差距；项目的目标应以具体和量化的形式表明项目的总目标以及分阶段的目标；项目的范围指出项目的起始点和终止点，以及项目所涉及到的职能部门，通过绘制拟改进过程的SIPOC图(Supplier-Input-Process-Output-Customer,供方-输入-过程-输出-顾客)，来确定项目的边界:项目计划要用甘特图的形式具体列出开展本项目的活动计划，项目计划要尽量详细，要能通过项目计划看出项目执行过程中的关键节点、里程碑事件以及相应的评审点；最后，在项目团队成员中要说明团队成员的来源、主要职责等。除此以外，为了保证项目团队的工作效果，还必须制定团队的行为规范，以防止团队工作的矛盾和内讧。 目前绝大部分企业实施六西格玛都是采用边培训边执行项目的方式，这个过程被称为学以致用(Action Learning)，DMAIC(Define，Measure，Analyze， Improve,Control)是六西格玛业务改进最常用的模式，下面简单介绍一—下DMAIC流程。
　　界定(Defne) 项目界定是六西格玛项目成功与否最为关键的阶段，主要工作内容包括:改进机会的确定、绘制SIPOC图、确定顾客的需求和关键质量特性、绘制详细流程、项目团队的建设等等，前面已经简单介绍过，不再赘述。
　　2.测量或测评(Measure) 测量阶段在于首先要明确测量的对象、方法和指标，定义测量过程，确定过程输出指标和CTQ之间的关系、过程输出指标和输入指标、过程指标之间的关系，进行测量系统分析。测量阶段的目的是保证项目工作能够采用正确的方法、测量正确的指标、测量结果的变异尽可能小，保证后续分析阶段使用的数据准确可靠。
　　3.分析（Analyze） 分析阶段的目的是要找出影响业绩指标的关键的、潜在的原因，由于六西格玛项目的复杂性，如果没有科学的数据分析，难以保证能够找到真正的、根本的原因。因此分析阶段要综合采用各种统计方法利管理技术，进行数据的统计分析、比较试验、缺陷分析、变异来源分析、关键因素分析、多变异分析、相关分析和回归分析、失效模式和效应分析(FMEA)、作业增值性分析等。
　　4.改进(Improve) 改进阶段主要是基于分析阶段所找到的根本原因，大胆地提出问题解决方案。对于有些工程技术问题，实验设计(DOE，Design of Experiments)技术可以用于过程参数优化或产品设计改进。在本阶段，一些非传统的创造性思维方法也是非常有帮助的。改进方案要进行评价和筛选，可以采用一些综合评价技术进行方案的选择。为了保证方案实施的成功，有必要进行一些局部试运行试验，对改进方案进行验证。
　　5.控制(Control) 控制的目的在于保持项目的成效，在控制阶段，要在质量管理体系中及时更新流程改进后的程序文什或作业指导书，建立过程控制系统和失控行动方案，采用统计过程控制的技术对过程进行实时监控。
　　（四）项目效果评价和成果表彰
　　项目效果的评价分为两个方面，一是直接的经济效益评价，一般由财务部门配合完成。直接经济效益评价指标包括投资收益比、净现值、收益率等。二是间接效益评价，主要包括项目所带来的管理水平的提高、员工士气提升、环境改善以及项目带来的社会效益等。效果评价和宣传可以起到明显的示范作用，对于进一步推广六西格玛工作至关重要。另外，对项目成员，根据他们在项目工作中的表现，授予六西格玛黑带或绿带。这些黑带或绿带以后要持续完成更多的六西格玛项目，在企业内部进行六西格玛培训，并有责任发现和培养更多的人加入到六西格玛持续改进活动之中。

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