生产现场7SEA管理活动的实践（三）

　  （二）各要素相互关系
　　三洋制冷在对国内外优秀企业的管理经验进行分析总结后发现，传统管理思想中计划、组织、领导和控制的四项主要职能，偏重于对现有组织系统的维持，而在某种程度上缺少通过主观努力来提高组织整体水平的职能。因此三洋制冷在1994年，提出了一个新的管理思想--改善的观念，作为企业的经营理念，用于指导公司的经营管理的工作。
　　三洋制冷认为：管理从某种程度上来说具有两层含义，一层是我们通常所说的管理，它实际上是一种在原有水平上的控制和维持，它要求各种要素不脱离控制范围，因此再好的管理，也只是在原有水平上的踏步不前。国内外许多知名企业雄风不再甚至倒闭，一个很重要的原因就是缺乏创新，管理也如逆水行舟，不进则退。而管理的另一层含义是改善，是在原有水平上的提高，是一种创新。一个优秀企业如果没有一定的创新，就不可能在激烈的竞争中脱影而出。管理和改善二者是相辅相成的，如果只有管理而没有改善，则企业的管理水平就永远无法跃升到一个新的高度；但是只注重了改善而忽视了管理，即使达到了新的水平，而因为没有相应的管理手段来控制和维持，又会从新的高度跌回到原有水平甚至摔的更重，改善的努力就会化为泡影，付之东流。
　　因此，三洋制冷在严格管理的基础上，更加重视改善工作，创造性地提出了改善的十条基本精神，并最终形成了"创造无止境额改善"的经营理念。
　　①、抛弃僵化固定的观念。
　　②、过多地强调理由，是不求进取的表现。
　　③、立即改正错误，是提高自身素质必由之路。
　　④、真正的原因，在"为什么"的反复追问中产生。
　　⑤、从不可能之中，寻找解决问题的方法。
　　⑥、只要你开动脑筋，就能打开创意的大门。
　　⑦、改善的成功，来源于集体的智慧和努力。
　　⑧、更应该重视不花大钱的改善。
　　⑨、完美的追求，从点滴的改善开始。
　　⑩、改善是无止境的。
　　这种改善的思想和近几年来提出的创新观念是不谋而合的，它是公司活力之源泉，关系到公司的兴衰成败。
　　三洋制冷利用管理和改善思想对7SEA的关系进行了说明：
　　1、人是系统中的第一要素，高素质的员工是管理和改善活动的主体，因此素养是7SEA的首位和根本。
　　2、整理和整顿活动是对现有状况的改进和革新，是在原有基础上的提高，是一种改善活动。
　　3、清扫和清洁是一种维持活动，是对改善成果进行保持的管理活动。
　　4、安全、节约和环保是管理和改善活动的目的和成果。
　　5、活动是一种载体，它是高素质的员工通过整理、整顿、清扫、清洁等活动方式，对生产要素进行管理，最终达到产量、质量、安全、成本、环保等与其效果。
　　四、7SEA现场管理法的主要观点和内容
　　1、高素质的员工是现场管理的主体和决定性因素
　　在生产现场的各构成要素中，人是第一位的，是现场管理的主人。离开人的因素，现场管理将成为无源之水。这个道理一说就明白，但是为什么许多企业的现场管理难以达到预期的目的呢？在绝大多数企业中，由于受到各种主观因素的制约，实行的是自上而下的强制性管理，员工只是被动性地接受管理，很少能够把个人的潜能发挥出来。领导者一般都有调动员工积极性的心愿，但员工的积极性不会因领导者的良好心愿而主动激发出来，也就难以达到预期的目的，这就是人们常说的知易行难的道理。
　　三洋制冷根据现代管理理论的相关思想，把西方管理学家马斯洛的"需求层次轮"活用到生产现场管理中，在员工的物质需要得到基本满足的前提下，通过各种激励手段，满足员工"自我实现"的高层次追求，以调动员工的工作积极性，从而主动发挥出个人的潜能，使现场管理从过去单纯的自上而下的强制性管理，转化成在现场管理系统整体目标要求下，强化员工参与意识的"自我管理"的双向交流互动式管理，从而把现场管理水平提升到了一个新的高度。
　　2、现场就是市场，市场就在现场
　　在传统的市场经营观念中，销售主要是业务员的工作，和其它部门关联不太大。前几年推行全员营销时，又走上了另一个极端，各个部门都去跑市场搞营销，好像不如此就是不支持营销工作。三洋制冷从大市场的观念出发，认为从某种意义上来讲，现场就等于市场，市场经济下的市场竞争就是现场竞争，生产现场管理的好坏直接决定着企业的竞争能力，而干好本职工作就是对营销工作的最大支持，进而在现场管理上提出了一个全新观念：现场就是市场，市场就是现场，形象拓展市场"，把现场和市场有机地结合起来，对现场管理的理论进行了一次升华。
　　三洋制冷对现场管理的认识也是不断加深的。1994年4月的一个星期日，山东济南第二机床厂的一位副厂长和随行人员在到达大连后，突然通知公司的销售人员要到公司参观。当参观完生产现场后，这位副厂长对公司的销售人员说，我们可以签合同了。已经做好了进行又一轮艰苦谈判准备的销售人员感到非常惊愕，因为前期的谈判并不顺利，这其中有何奥秘呢？销售人员百思不得其解，事后向肖总经理做了汇报。5月份，肖总经理在回访该用户时，不经意地向对方询问了此事。这位副厂长笑着说：在访问贵公司前我们也参观了其它厂家，日本三洋的制冷技术在世界上处于领先地位，这是总所周知的，但是三洋制冷并不是日本三洋，虽然引进了先进技术、原材料和先进设备，但如果管理不行，还是不能保证生产出高质量的产品来。但是我到你们的现场看过后，我就放心了。作为一个企业管理人员，我明白一个整洁有序的现场意味着什么，我对贵公司的管理和质量非常有信心，接下来签订合同就顺理成章了"。
　　肖总经理返回公司后，把这件事的前因后果告诉了全体员工，大家受到了极大的震动。在此之前，虽然从日本引进了"5S"现场管理方法并强制推行，但员工们并不理解，认为只要把产品干好就可以了，何必花大力气去改进现场管理呢？因此在执行过程中并不情愿。而通过这件事，员工们认识到现场管理对市场开拓的意义，进而在进行生产工作的同时，努力进行"5S"活动等现场管理工作，而公司也在推行过程中，提出了"现场就是市场，市场就是现场，形象拓展市场"等口号，使市场和现场有机地结合起来。
　　3、"5S"只是对现场管理的最基本要求
　　起源于日本的5S管理，是为现场服务的，他是一种研究人、物、现场三者关系的一种科学方法，研究的目的是为了安全生产、文明操作，提高产品质量和生产效率，规定物品和场所的结合方法、程序和规范化，是对物的特定管理。但是正因为5S偏重于对物的管理，对于生产现场中的其它要素特别是员工这个第一要素有所忽视，因此只能保证生产现场处于一个基本良好的状态，并不能完全满足现场管理的总体要求。但它为其他管理打下了良好的基础，进行其它管理活动可以起到事半功倍的作用。而三洋制冷是在"5S管理"的基础上形成的7SEA现场管理法，确保了生产现场其它管理的有效进行。
　　三洋制冷的现场员工们在工作实践中，进行了多次创新。制造一课异型切割班所发明的"零部件摆放一次定位法"就是一例。异型切割班组，在切割工件的过程中，发现切割厚的部件经常有飞刺，影响产品质量，不得不进行再加工打磨处理，既影响质量又增加工时，于是该班组的QC小组面对这一难题，经过反复调研和试验，终于发现是切割机的光电识别系统，在对白色图样，黑色背景的识别时，因图样平台易于被灰尘导致识别误差，而影响切割质量，于是他们提出了黑白颠倒的改进方案，从而成功地解决了这一质量难题，并荣获大连市优秀质量管理小组光荣称号。
　　制造二课蒸气高温再生器班也不甘人后，从拍摄于日本某厂家的生产现场中的工具摆放的照片中受到启发，根据工具使用频率，在工作场所的旁边竖起一面工具看板，把各种工具固定在工具看板上，不仅解决了工具乱放的问题，而且有效地利用了空间，扩大了生产面积，制造部在发现了这个新改进之后，立即组织生产现场的全体员工来参观，在推广该班经验的同时，又对工具看板的放置位置、规格尺码和形状等提出进一步的要求，总结成为"工具看板立体悬挂法"，使工具看板成为外来客人参观生产现场的一道亮丽的风景线，成为一大景观。而其它员工在学习了该班的经验后，又进行了进一步的发展，把电焊机的送丝机构小车改装成可盛放物品的抽屉形状，放置一些较小的工具和辅助物品；把四面空荡的工作台四面焊接成一个储藏空间，内置较笨重的工具和工装，形成了"工具内部储藏法"。通过这些改善工作，使现场整理整顿工作达到了一个非常有序的程度。
　　而正是由于这些日常的管理和改善工作的量的积累，才使三洋制冷的现场管理逐渐形成质的突破，经得起任何形式的检验。
　　1994年9月13日的早晨，正当肖永勤总经理主持召开部长会议时，总务部的秘书匆匆走了进来，说开发区管委会有紧急通知，总经理助理王东接完电话后告知大家，国务院李鹏总理将于今天视察本公司。经过暂短的准备后，李鹏总理等各级领导在下午视察了公司，并对生产现场给与了高度评价。事后，有的领导问肖总经理"你们怎么准备得那么好？"，肖总经理回答，"我们基本上就没有准备，我们平时就是这个样子"从这件事上，开发区有关领导认识到三洋制冷的现场管理水平，认为代表了开发区企业的形象，因此经常安排外来客人到公司参观。

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