6S系统运行的几点启示

6S管理体系实际上是公司的战略管理系统，它突出了评价与考核在整个管理循环中承前启后的关键作用，带动了企业业绩文化的形成，这一体系对公司这样一个股权关系复杂的多元化集团企业来说，是较为有效的管理系统，经过不断调整、补充，目前框架已基本稳定下来，但仍需要不断完善。通过几年来的运行实践，我们有这样的启示:
　　(一)企业管理需要系统化实施
　　在我国企业管理实践中，职能管理往往各自为政，不易协同，其中预算管理就经常被局限为财务会计范围的职能工作，甚至演变成财务部门的内部事务和财务人员的数字游戏，其结果或者是与预算相关的管理制度不衔接、不融合，或者是以财务预算来代替包括营业预算、资本支出预算和财务预算在内的全面预算，预算管理的作用远未得到充分发挥。公司的经验是将企业职能管理相互配套和一体联动，突破不能系统化实施的瓶颈，解决管理运行中的摩擦和矛盾。比如6S管理体系涵盖了多方面的内容，并形成内在的逻辑联系，将财务、审计、人事等最重要的职能管理连在一起，避免了单打和不协调的现象，从而有可能形成管理合力。
　　(二)管理系统需要深入企业每一个层次
　　我们一些企业的管理规章虽制定了不少，有的也能汇编为一个制度体系，但不能层层深人下去，并不为员工所能了解和重视，实际工作中难免执行不力，甚至形同虚设。公司的经验是在集团最高层成立专业委员会，吸收相关职能部门负责人参加，专职管理系统的完善和推行，同时，将既定的管理系统在控股范围内统一运行，并及时导人所有的并购企业。比如6S管理体系目前成了公司企业管理的代名词，是公司各业务单元的管理工具，是公司经理人的沟通语言，它要求每个利润中心乃至利润点和每层经理人都能使用这个工具，都能听得懂这种语言，都能用这种语言进行沟通，从而使这一管理体系深人人心。
　　(三)管理系统需要适应战略导向
　　缺乏执行力是不少企业的通病，也是许多企业战略失败的原因，因而如何提升执行力是摆在每一位企业管理者面前的一项极其重要的任务，同时，不合理的评价导向也往往使企业偏离既定战略而追求短期行为，更不用说执行力的提升了。公司的经验是将实施有效激励作为提高执行力的重要途径，以业绩评价促进战略的执行。比如6S管理体系在集团多元化的背景下强调业务整合，推进利润中心的专业化，打造行业规模和市场竞争力，同时，以战略为导向寻找关键业绩指标，其中包括后向的、结果的，也有先行的、过程的，并进行评价考核，从而有利于企业的可持续发展。

看这种帖子就要有种“雾里看花”的意境。(诗意评价)