5S管理访谈

日本企业特别重视文明生产，他们把文明生产的5个管理手段简称为“5S”管理，就是“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“身美”。
　　1.整理。整理就是把要与不要的东西彻底分开，要的东西摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理；不要的东西则坚决予处理掉。这些被处理掉的东西包括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等。
　　2.整顿。当那些不要的东西被处理掉以后，要的东西按目标管理定位放置，一切乱堆乱放或暂时不用需放置且又无特别说明的东西，均应受到现场管理干部（小组长、车间主任、生产部次长、科长等）的责任追究。这种整顿对每个部门都同样重要。
　　3.清扫。就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工夹量具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等脏东西清扫抹拭干净。
　　4.清洁。清洁就是在“整理”、“整顿”、“清扫”之后的最一般的日常维持活动。如地面无落物（零部件）、无油渍、无垃圾纸屑、东西无乱摆放、操作者不留指甲（特殊工序）、女工的长发卷入工作帽内、只穿工作拖鞋（特殊场合）等。这一管理手段的实施是每位员工随时检讨和确认自己的工作区域内有无上述不良现象，如有，则立即改正（并不是下班后才改正！）。在每天下班前3分钟（视情况而定，也有用5分钟的）时间实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态。
　　5.素养。素养就是培养全体员工良好的礼貌礼节、工作习惯、组织纪律、敬业精神。
　　每天一次3至5分钟的“5S”，每周末一次15分钟“5S”，每月一次半小时“5S”，每年底一次两小时“5S”，这样从不间断地坚持下去，文明生产即可上一个崭新的台阶，产品的质量即可提高到更新更高的水平。
　　走进海尔的车间，许多企业界人士都会被那里的整洁、井然有序所折服，对于那些一遇领导视察或检查团光临，就要发动大扫除来“迎接”的企业而言，这样的场景更是认人羡慕。这里面就有5S的贡献，只不过，海尔在5S的基础上有加了一个“安全（Safety）”,称为“6S”。海尔的车间里还专门设有醒目的“6S大脚印”，这是专门用来总结6S经验的场所，足见海尔人对6S的重视程度。
　　某顾问有限公司总经理拥有丰富的日资企业现场管理经验，致力于研究和推广5S管理，并编撰了以实用著称的《5S活动推行实务》一书。为进一步探求5S的奥妙与真谛，在近期企业管理杂志组织的"现代企业现场管理与改善培训班"期间，记者采访了作为主讲专家的肖智军先生。5S是现场管理的基石。5S可营造出一个“对”、“错”一目了然的环境，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。
　　记者：您经常提到一句话--“99%的中国企业应该实施5S”，为什么？
　　总经理：这句话其实是一位企业老总在接受5S项目咨询，看到现场变化、人员意识变化之后的有感而发。众所周知，国内企业一直强调文明生产，其目的是希望企业有干净、整洁的良好工作环境。日本企业一直坚持做5S，规范现场、现物。几十年下来，我们国内的企业脏乱现象几乎随处可见，有规定不按规定去做，随心所欲的现象司空见惯。反观日本企业，我在1993年第一次去日本时，所参观的企业无论是写字楼还是工厂，真是窗明几净，现场干净、整洁，给人感觉是一切都处于管理中。同样的初衷，几十年下来中日企业现场管理之差距可用天壤之别来形容。有学员曾经问我“为什么会这样？”，我总结出两点原因：
　　第一，定位不同。国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为5S是现场管理之基石,5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。
　　第二，方法不同。国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。我们根本就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具有认真对待每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎没有任何帮助。反观世界优秀企业，把5S看做现场管理必须具备的基础管理技术。5S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。5S既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个“对”、“错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。
　　中国正在成为一个“世界工厂”，做为生产型企业，光靠目前低价的人力成本是无法长期与人竞争的。必须通过提升人的品质及灌输科学的管理思想培养出良好的工作作风。海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了5S管理方法，彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。因此，我认为中国企业如果想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力推行5S管理，提升人的品质。一般企业管理人员对5S的认识存在两大误区：一是将5S理解为大扫除;二是没有认识到5S的最终目的在于提升人的品质。
　　记者：5S的实施使许多企业的管理水平得到了提升。然而，也有部分企业推行5S未能取得成功，其中主要原因或许是对5S没有正确认识和理解。在您看来，一般企业管理人员对5S的认识有哪些误区？
　　总经理：目前主要存在的误区有2点。第一，将5S理解为大扫除。去年10月在青岛的“现代企业现场管理与改善培训班”上，某企业领导说道：我们企业1992年就开始推行5S，只推了一年，因效果不好而终止。2000年又推行了1年，还是没能推下去，这次听完肖老师的讲课后，才知道5S管理中的许多方法、技巧我们根本没有使用，推行过程控制不当，对5S的精髓完全没有把握住，结果最后推成了大扫除。第二，没有认识到5S的最终目的是提升人的品质，这些品质包括：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件”小事“）、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯、文明礼貌的习惯。国内目前许多企业管理者只是把5S认为是一种能让现场干净、整洁的管理工具，完全不了解5S的最终目的是提升人的品质，因此，认为5S可有可无，没有什么特别的地方。在这种意识下，推行5S的效果可想而知。
　　记者：您本人对5S认识是否也经历了一个逐渐形成和转变过程？
　　总经理：我于1991年有幸进入全球500强之一的理光公司，当踏入公司大门的那一刻起，就有与我以前接触的工厂完全不同的感受，干净、整洁、各种标识一目了然，根本看不到脏乱的现象，一切井井有条。比如个人工具箱中，在工具的放置处将工具的形状画出来，任何人一看就知道此处应该放什么，有没有物品丢失；用一条斜线给文件夹定位，当文件夹位置摆放不正确时，任何人都十分清楚。真让我耳目一新。虽然曾经怀疑过是否需要这么“小题大做”，但随着时间的推移，逐渐体会到。

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