库存不仅仅是成本，而且是最大的成本

做供应链管理，您需要树立库存成本观。库存成本观，不仅仅是说库存是成本，而且是说库存很可能是企业最大成本，远远超过其他成本项目（原材料成本除外）。
库存最明显代价就是占用资金，这个可以在财务报表上看到。资金是企业血液，这个重要性不用多说，尤其在很多企业都不景气的阶段。
有一个经验值，库存成本是其账面价值的20-30%，这个可以作为参考值。ZARA认为其产品每日贬值0.7%，一个月贬值大约20%，这就是库存的代价。对于服装来说，一般产品的成本（成衣OEM总成本）约为售价的15-25%，但是产品因库存积压而季末打折，可能直接从正常的6-7折下调到2-3折，而行业物流费用率大概为2%，从这个数字就很容易理解ZARA的策略了。对于电子行业，库存成本更大：一般元器件库存时间超过半年基本上就等于报废。此前有一篇关于HTC的库存的报道写的很形象：每当产品一下线，就像有一个定时炸弹的秒表在滴答滴答响。
我有一次给一个企业做培训，请他们回答他们的库存成本有多大：
商品价格下降，市场行情走入下降通道，年度商品贬值30%，平均月贬值2.5%；
如果要做活动促销，平均会降价2-30%；
库存占用资金利息：假设为10%每年，则每月约为0.8%，对于经销商，融资成本高，这个成本每月可达到1%；
仓储成本：每月仓储成本占标准售价的0.2-0.3%左右；
呆滞损失：库存的呆滞占比为4-8%，如果要处理，一般要低于五折；
综合评估，月库存成本是其标准售价的6-8%。该公司与其经销商的库存周转月份数是4个月，国内好的同行做到2个月，国外竞争者更短。经销商的库存周转时间平均为2个月，主要因为压货，经销商平均毛利6%，经销商净利平均2%，库存损失已经大大超过净利润，如果把经销商的库存控制到一个月内，经销商的利润就可能翻翻，至少逻辑上是这样的。
当时该企业的一位计划主管不明白为什么他们一家经销商每天开车去给自己的各个下属点循环送货，认为太浪费成本了，听了这个数据分析她才恍然大悟。
以上是可以粗略量化的部分，库存的影响还有很多不可量化部分。虽然不可量化，但是其负面影响却不会因此消失。
人如果发胖，它的影响不只是在体重秤上，它对身体还有很多副作用：影响寿命、影响内分泌、易发冠心病高血压等（来源于百度）。企业库存大，就好比人得了肥胖症。企业库存大，不仅仅是我们前面分析的损失，负面影响还有更多：
根据供应链基本规律，库存控制不住，缺货/交付就控制不住，缺货高会影响客户信心，影响销售收入，影响市场竞争力；
库存很大，你推新品就会很忌惮：新品一上，老品只能深度打折；所以库存太大会导致推新品节奏减缓，这个也会影响竞争力；
库存导致打折影响品牌形象，影响市场定位，服装界有很多例子了；
使得企业从主动经营变为被动经营，企业很多决策的出发点不是为了市场，而是为了消化库存，至少受到很多制约；
库存越大，内部吵架越厉害，内部冲突越大，可能做计划的都能够体会到；
库存当然也是必要的，零库存只是一个梦想，本文也不否认库存的必要性。但是当前大多数企业面对的问题还是库存过量。企业经营者应持有库存成本观，将库存视为最大的成本，尤其是企业老板、销售总监、供应链管理人员、企业计划人员需要有这样的认识。但很多时候大家因为各自的KPI而无暇顾及库存，或者库存考核采取连坐办法，每个部门的库存KPI权重并不大，库存找不到责任人，所以企业要控制库存实际上很难下手。我曾经看到有一个企业采取分任务的做法，给每个业务部门分配了降低库存任务，这佯做怎么能够有效呢？！
绝大多数情况下，企业花费成本去降低库存都是值得的。就像我总是引用ZARA的例子，一个仓库往全球门店空运补货，这个成本实在高，并且补货频率还很高，但是这是值得的。也就是我前面微信中所说，用看得见的成本去减少看不见的损失。
控制库存一个比较好的做法是就是将库存成本显性化，确定一个每日损失比例，作为公司经营的重要参数。如同ZARA每日贬值0.7%那样，然后在管理会计的报表上扣减损失，以此计算利润，并考核责任人。
我的一位朋友采取这样的策略，把企业的库存从1.4亿元降低到不到4千万，人员也从千人减少到300人，企业的销售收入保持持平，盈利大增，员工也大都买了车。从这里可以看出，企业整体运作更精益了，不仅仅库存下降，各项成本也都在下降，只不过这种优化是投入信息化投入运营改善开始的，也就是在用看得见的成本去降低看不见的损失。

库存是最大的隐形杀手

看这种帖子就要有种“雾里看花”的意境。(诗意评价)