毁人不倦九步法（ZT）

“如何体面地毁掉人才？”，这个问题我在每次的高管研讨会中都会问到。开始时是出于激发高管对于发展人才方式的反思目的；之后是出于我个人的好奇：我们究竟为什么会善意地毁掉人才？去年我拜访过一个客户--大型企业，本土加跨国业务，上市公司。经过三楼的一个办公室，我看到不到十个年轻人坐在宽敞明亮、冬暖夏凉的房间里，每个人都有一张宽大的办公桌，人手一台大显示屏的电脑。房间外面没有铭牌。我很好奇地问这家企业的人力资源总经理这里是什么部门？他没有回答我，只是提示我加快步伐离开。到了他的办公室里，他才解释：“这是我们专门安置一些重要关系的子女的部门。我们没有安排他们任何实质性的工作，但是待遇福利都能享受。接收这些人真的是件头痛的事，让他们下一线干活家长不乐意，而且业务部门的头也不想让他们给自己添乱。所以就让他们舒舒服服地呆在这儿吧。大家都省心。”
“这些年轻人的素质怎样？”我问。
“有几个很不错的，有想法，在国外学习过。现在他们的功力估计连一线的业务员水平都够不上。”人力资源总经理告诉我。我目瞪口呆！曾经我也热心地帮朋友将孩子“安排”到这样的好公司的好工作上，现在我开始不安起来--是否是我毁了他们的未来？我不敢想象。从个人能力发展的四个要素来看，以上的“好”工作一个都不具备： 挑战性的任务–零！l  善于指导下属的上司–零！l  在困境中磨练-零！l  符合需要并及时得到的学习机会–零！l
我决定把以上的发现立即告诉我的朋友们，让他们立即重新思考“好”工作的标准。无独有偶，在最近的一次客户内部高层研讨会上，我提出这样一个“古怪”问题:“如果你被公司委派作为卧底，负责竞争对手的优才发展；你的任务是不露声色地破坏这家公司的优才发展计划，你会如何做？”他们似乎都对我的这个古怪问题特别热情高涨。以下是我收集到的热情高涨的答案：
1. 我把他们送到业绩最好的业务中去
2. 我在他们的部们内直线提拔他们
3. 我让他们在重要的职能部门频繁轮岗
4. 我从不惩罚他们的错误
5. 我拔苗助长，快速发展他们
6. 我给他们及时的反馈
7. 我委派最好的上司辅导他们
8. 我为他们组织精英俱乐部
9. 我只肯定他们的成绩这几乎是一个人才发展最佳实践大全，如何在他们手中变成消灭敌人的利器呢？以下是他们的答案：
1）我把最有潜力发展的人才送派到业绩最好的部门中去。
如果部门的绩效真的很好，那么他们没什么机会做出真正有意义的贡献；不仅如此，他们会高估个人的能力，自满自大，拒绝学习。
2）我在内部直线提拔人才。
销售明星？提升他们做销售主管，再到销售经理。这种看似合理的人才发展模式其实是最低效的。公司得到的结果是往往是一个销售明星的消失，代之以一个平庸的销售主管。优秀的人才发展是“之”字型的而非直线。
3）我让他们在重要的职能部门频繁轮岗
他们除了认识一堆人，看到一堆事之外将碌碌无为。业务部门提供给他们的是名义上的工作-培训几个新人，列席几个会议；他们没有机会感一份真正意义上的工作；他们的投入没有方向，也没有产出。他们中的聪明人会退出这种无聊游戏。
4）我从不惩罚他们的错误
保护他们不会得到批评，我的堂皇的理由是“他们太有价值了因此无法失去”。这样他们永远不会从错误中学习，他们学到的是抵赖和责怪他人。
5）我拔苗助长，快速发展他们
在他们身上贴上“优先发展”标签，把他们送上发展的快车道，每年提升他们一次。拔苗助长的结果是他们无法真正完成一件重要的工作。他们会挑选符合自己个人兴趣的工作而忽视那些真正重要的任务。他们没有时间，也没有兴趣，更丧失深层解决问题的能力。
6）我给予他们及时的反馈
仅仅告诉他们做到了什么，但不给予他们如何做到的反馈。他们就无法从经验中学习，在新问题面前要么误打误撞，要么一筹莫展。
7） 我委派最好的上司来辅导他们
如果他们的上司是公司里真正的人才，这些人才的个人目标是更挑战的任务和更大的权责，他们才不会有耐心去辅导下属。
8） 我为他们组织精英俱乐部
他们会因此变得目光狭隘，他们对于成功有不切实际并且狭隘的理解。他们中的部分会变得傲慢，脱离现实。
9）我只给予他们积极反馈
这是最高明的一招。他们将偏执于将自己的车越开越快，而不关注将其修缮坚固平衡。只到有一天他们发现了前进的道路上的一个陌生陷阱。。。此时此刻，你是否有鱼骨哽喉的感觉？如果我们不打算毁掉人才，就实实在在地给予他们：
√ 真实的，具有挑战性的任务和工作
√ 有耐心、善于辅导的教练
√ 在困境中磨练
√ 符合需要并及时得到的学习机会

蒙太奇手法，高

前排支持下了哦~

前排，哇咔咔

楼猪V5啊