价值网络理论在中国跨国公司物流供应链中的应用研究 _ 工业工程网

1从传统物流供应链到价值网络的演进历程
1.1研究理论概述
Mercer顾问公司著名顾问Adrian Slywotzky于1998年在著文《利润区》中首次提出了价值网的概念。著文认为，随着信息技术的发展，激烈的市场竞争使得企业将传统的物流供应链转变为价值网，以满足更加多样化和个性化的顾客需求。Sriniras（1999）指出，基于网络中的组织形式在产品快速导入市场时，依然保持了高质量和低成本，这种网络组织的最大特点是价值链上的各环节由不同的成员动态组成，形成拓扑空间和价值流动网络。Gulati（2000）在综合前人的基础上指出，用孤立的原子式的观点看待企业是远远不够的，企业处于网络组织之中。这个网络不仅有供应商、客户，同时还有竞争对手；维系网络存在的联系跨越产业甚至国界，包括战略联盟、合作伙伴、长期买卖方的合作关系等。2001年，从价值角度出发和从网络层面构建跨国公司的竞争优势观点被首次提出。大卫•波维特（David Bovet）等在所著的《价值网》中提出，通过有效管理和经营网络，跨国公司可以较大程度地提升客户价值，进而提升全球竞争力。Suzanne Berger将这种网络称为价值网络。
1.2传统物流供应链与价值网络的对比分析
随着价值网络理论的深入研究，已经有越来越多的传统企业开始了公司的价值网络化设计和改造。在新老企业的价值网络化过程中，最大的特点就是对企业传统物流供应链的颠覆和重构。传统物流供应链与价值网络的最大区别是：
(1)出发点不同。价值网络更加关注客户需求，客户需求是整个价值网络运转的出发点。传统价值链的出发点是制造产品，制造产品数量的类型是根据公司对外部市场的预测。因此，企业的价值网络反映了市场需求的前端拉动力，而传统的物流供应链主要反映了企业的后端推动力。
(2)战略地位不一样。传统的价值链是一种企业的战术选择，各个企业在物流供应链上采取的技巧基本上都是雷同的，所起的作用也是局部的。价值网络则是企业的战略选择，采用价值网络的业务模式，就意味着企业采用一种完全不同于传统的业务模式和运作方式。
(3)时空观不同。传统的物流供应链模式意味着，单向顺序式的业务模式，业务增值过程是从物流供应链的后端向前端单向增值，信息则沿着物流供应链从前端向后端单向流动。而价值网络则是多点并行的业务模式，它围绕客户需求，根据实际的业务需要，任何网络内的两个或多个节点之间都可能发生业务联系和信息交换。
(4)与供应商的关系不同。传统的物流供应链与供应商的关系更趋向于长期对抗，因为企业的利润往往是由于在企业对上下游企业的“讨价还价”式的竞争中获取的，物流供应链内的企业关系更多的是竞争关系。价值网络更像一个系统，系统内的企业更多的是合作，因为系统内的每个企业是靠贡献出自己最有优势的业务，以从外界获取更多的价值，在进行内部分配，每个企业都会在这种更多的外部价值获取中实现自身的利益目标。
2利用价值网络释放传统物流供应链潜能
价值网络运作方式的一个突出特点就是，围绕能力塑造进行价值网络设计。为了塑造网络组织所特有的核心竞争力，网络组织可以突破已有组织的边界，从组织内外重新组合能力与资源，以塑造更强的竞争力。因此在价值网络竞争形态中，竞争者之间的关系已经发生了变化，很多竞争对手之间的关系从单纯的竞争关系演变到竞争与合作的关系。这与传统的物流供应链相比，就表现出了非常明显的优势。传统的物流供应链的单向思考方式**了供应链功能的进化，整个供应链在不停追求“更低成本”的线形思维指导下，已经丧失了能力创新的活性。如果将传统的物流供应链模式，变为价值网络模式也就意味着对以往的业务进行重新设计。价值网络是将公司的客户需求与公司的执行能力链接在一起的整体。
3中国跨国公司物流供应链的价值网络化改造内容
随着中国跨国企业的增多，面对强大的国际竞争对手和多变的市场需求，对中国跨国公司效率相对低下的物流供应链进行整体或局部的价值网络化改造，以增加中国企业的竞争能力和对外部环境的适应能力，已经成为中国企业参与国际竞争的必要条件，具体来说进行价值网络化改造内容如下：
(1)中国跨国公司要根据自身的实际情况，对企业发展进行重新的价值定位。所谓价值定位，就是一个公司为客户提供的创造效用的产品和（或）服务（大卫•波维特，2001）。价值定位是整个价值网络设计的基础，也是价值创造的源泉。一般来说，主要有三种价值定位：超级服务、方便的解决方案、个性化。超级服务主要包括快捷性和可靠性，与传统的物流供应链相比，价值网络由于其特有的结构和功能，能够使企业有效地达成这些目标。现在客户需求的是一整套的解决方案，而不仅仅是产品，产品只能是整个解决方案中的一个符号。价值网络可以充分利用多接触点的优势，充分把握客户需求，整合内部各价值节点的资源，为客户提供整套的解决方案。
(2)在价值定位的基础上，中国跨国公司要重新划定业务范围，在全球范围内选择优质的合作伙伴。价值网络的运作基础是构成价值网络各成员的能力互补、互动和提升，网络内的每个节点成员企业都是按照能力区分的。尽管核心企业的能力和影响力是最大的，但也不可能是面面俱到的。中国跨国公司的整体实力与国际竞争对手相比还很弱。因此就更需要确定自己的业务范围，以求得在自己的业务范围内取得明显的竞争优势。在自己不具备优势能力的范围，可以通过选择在此方面能力突出的公司作为自己的合作伙伴，以提高价值网络整体的竞争能力。
(3)设定利润捕捉机制。设计好的利润捕捉机制是对价值定位的“价值兑现”。利润捕捉机制包括两部分，即正向的价值增加和反向的降低成本，以使公司的利润空间最大化。正向的价值增加，主要是通过增强经营能力产生可盈利的收入，增强经营能力又可以包括两个内容：①通过提供超级服务，提升价值创造能力；②通过提供优秀的客户需求解决方案，提升价值创造能力。当公司提供的产品（服务）比竞争对手更为优秀时，客户是愿意溢价购买的。成本降低和资产最优化，是利润捕捉机制的另一端。这可以通过降低库存积压、提高数字化有效运营水平和利用上下游供应商（客户）的资源（资金）来实现。
4结论
价值网络已经成为新经济时代主要的价值创造模式，并且已经在发达国家的企业实践中取得了显著的成绩。传统物流供应链的线形业务模式，**了企业的竞争能力。面对国际对手强大竞争压力的中国跨国公司，更需要积极利用这种新的价值创造模式去改造自身相对落后的物流供应链，以全面提升自身的竞争能力，从而塑造在全球市场上的竞争优势地位。
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本来在潜水，看到LZ这篇矿石奇文，实在忍不住出来冒个泡泡：真TM天书啊！

锄禾日当午，发帖真辛苦。谁知坛中餐，帖帖皆辛苦！