李嘉诚华人首富的钢，是如何成就的？

来源：价值中国作者：于斐
我曾在《中国证券报》上发表过《该向李嘉诚学什么？》的文章，后来被新华社“报纸摘要”全文转载了，引起了一定的{词语被屏蔽}反响。
《该向李嘉诚学什么？》是我通过参加在北京举办的一次精英企业家荟萃的高峰论坛，对李嘉诚先生表现出的处世低调、谦逊有礼、**昂扬等可贵品格的感悟，引发了自己对国内企业家群体在商业领域道德麻木僵化、行为功利幼稚、风险意识淡漠、责任精神缺失等诸多常见病的批判。
众所周知，改革开放三十年来，在{词语被屏蔽}价值层面上，许多企业家都已异化为功利性的商业机器，在所谓的做大做强狂热主观理念刺激下，缺乏对整个商业伦理、{词语被屏蔽}责任、企业战略与自身完善深层次的融合布局以及自身行为承担责任的一份胆识和气魄，《该向李嘉诚学什么》则是对众多企业家在企业和{词语被屏蔽}、团体和个人之间如何达到最大的公约数和期待值做出了很好的回答。
记得去年的2007年11月21日，{词语被屏蔽}《全球商业经典》编辑团队到香港长江集团总部拜访李嘉诚先生，在双方的交谈中，这位“用90％时间考虑失败”的商界传奇人物谈到了企业经营、管理策略、投资规划、行业挑战等许多现实性的问题。在谈到成功的原则时，他是这么认为的：
第一个，你做那个行业，一定要追求那个行业最好的知识、Information，最好的技术是什么，且必须处于最佳的状态。这是第一。第二，努力、毅力（幕僚补充：李先生说努力、毅力的意思不是传统字面上那个意思，是besteffort，做到极致）。不过，很重要的是，如果一个机构，没有掌握跟这个行业有关的知识，如果你判断错误，就算你再努力、再有毅力，你失败的代价太大。第三就是建立好的制度与人才。
众所周知，李嘉诚的经营事业从零售业、港口运输一直到石油产业，种类包罗万象，当《全球商业经典》的编辑问到是如何进行制度管理时，这位睿智而充满**的老人展开了他商业帝国版图雄心背后的一种坚定的乐观和完善的体制。在谈起往昔的峥嵘岁月，一种从容和淡定里包容了所有商业博弈的真谛。
现在是一个多元的年代，四方八面的挑战很多。我们业务遍布五十五个国家，公司的架构及企业文化，必须兼顾来自不同地方同事的期望与顾虑。
所以灵活的架构可以为集团输送生命动力，还可以给不同业务的管理层自我发展的生命力，甚至让他们互相竞争，不断寻找最佳发展机会，带给公司最大利益。
公司一定要有完善的治理守则和清晰的指引，才可以确保创意空间。例如长实，长实在过去十年有很多不同的创意组织和管理人员，他们的表现都很出色，所有项目不分大小，全部都是很有潜力和有不俗的利润。
大家一定要知道，企业越大，单一的指令与行为是不可行的，因为这会**不同的管理阶层，发挥他的专业和经验。
我举一个例子。1999年我决定把Orange出售，卖出前两个月，管理层建议我不要卖，甚至去收购另一家公司。我给他们列了四个条件：如果他们办得到，便按他们的方法去做。
一、收购对象必须有足够流动现金；二、完成收购后，负债比率不能增高；三、Orange发行新股去进行收购之后，和黄仍然要保持35％的股权，我跟他们说，35％股权不但保护和黄利益，更重要是保护Orange全体股东的利益；四、对收购的公司有绝对控制权。
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看这种帖子就要有种“雾里看花”的意境。(诗意评价)