两种全面质量管理理论的矛盾

　　
　　不能把德明和克罗斯比的全面质量管理理论混为一谈。先弄清二者的区别，再定出适于本公司的质量管理方案。
　　在九十年代的全球经济战中，企业界认识到如今的顾客不会凑合接受“不错”的产品。他们因此投入巨额资金和大量时间，用于学习质量知识、培训员工的全面质量管理技能。在此过程中，企业往往彻底地改变了自己的运作方式。
　　说来奇怪，有两个互相矛盾的质量管理流派：克罗斯比（PhilipB.Crosby）派和已故的德明（W.EdwardsDeming）派。二者有相似之处，但本质相异、互不相容。
　　它们都强调产品质量和服务质量的重要性；对于错误，重在预防而不是纠正；提高质量可以降低成本。也一致同意：质量主要是管理人员的责任；恰当管理员工比投资技术更重要。德明的质量管理哲学归纳为十四条；克罗斯比也提出了十四步质量改进方案。
　　克罗斯比的14步质量改进方案：
　　1．最高管理层必须明确对质量的态度。
　　2．务必由部门经理组成团队，监督质量改进。
　　3．必须针对各个质量环节定出适当的衡量办法，以利于找出改进余地。
　　4．至关重要的一点是，确定改善哪些方面收益最高。
　　5．必须提高员工的质量意识。
　　6．问题应在主管一级解决，或者上交给管理层。
　　7．应当成立质量缺陷特别委员会。
　　8．各管理层都必须接受培训，做到在实施质量方案过程中各司己责。
　　9．设立零缺陷日，提醒员工公司采用了新的绩效标准。
　　10．人人必须给自己和所在小组设定改进目标。
　　1l．应当鼓励员工向答理层反映妨碍他们做到无缺陷的任何问题。
　　12．必须对达到目标并且工作态度优异者予以公开的、非物质的奖励。
　　13．专职质管人员和质量改进团队的负责人应定期碰面，切磋经验，讨论问题，交流看法。
　　14．为强调质量改进永无止境，整个方案（1一13步）务必重复操作。
　　德明学说的14点概要：
　　1．设立坚定不移的目标。
　　2．不断改进生产和服务的各个系统。
　　3．取消量化目标和定额。
　　4．去除恐惧感。
　　5．设立领导制。
　　6．终止以金钱为主的奖励措施。
　　7．打破部门之间的壁垒。
　　8．实行在岗培训。
　　9．取消每年一度的打分或评定制度。
　　10．制定强有力的教育和自我完善计划。
　　11．抛开口号和劝诫。
　　12．不再依赖大量检查。
　　13．采用“不能容忍低质量”的新哲学。
　　14．在最高管理层创立实现转变的组织结构。
　　矛盾在哪里？只有走得近，才能看得清。
　　各有千秋
　　ITT前任经理克罗斯比1979年出版的《质量免费）（QualityisFree）一书令他一鸣惊人。他在书中普及了零缺陷概念。尽管有人会反驳说，人还无完人呢。克罗斯比却确信可实现零缺陷，只要领导有方就能促使工人达此理想目标。
　　实现质量目标的核心是塑造敬业精神。优质工作应得到表彰，在有高层领导参加的仪式上给予奖励。管理人员要一丝不苟地确保零缺陷精神持续并光大。
　　克罗斯比的十四步质量改进方案涉及到：理解质量成本；把它作为一项管理工具；培训主管树立零缺陷标准。
　　德明30年代在WesternElectric公司开始搞质量管理，50年代应邀到日本，培训实业家采用统计方法提高产品质量。
　　德明对“改善工作态度是提高质量的关键”的提法不屑一顾，他看重的是分析和改进企业的运作体制。在他看来，85％以上的质量问题是由企业的体制，即经营方式造成的。想靠鼓励或威逼工人提高生产率、加倍细心或者更卖命来加以改进毫无用处，提高质量的真正潜力在于改变工作规则、提供培训、购买优质原料，以及改进管理人员所能控制的其它方面。
　　德明由顾客入手，提出不仅必须使顾客满意，还必须让顾客高兴。要做到这一点，管理人员务必消除工作环境中的恐惧感，让员工自由交流想法。接下来，培训经理和员工学习统计过程控制，这是一种分析和改善体制的办法。
　　德明质量学说的基础是其自然误差理论。你上下班乘坐的火车差不多每天在同一时间到站，误差不过几分钟。除了铁路工人罢工等非常事件以外，到达时间基本一致。对机师做多少次动员或给予准点奖金无助于提高准点率。必须改变的是运行体系本身，这就需要分析，包括分析与体系内员工有关的关键投入因素。
　　互不相容
　　是否该象克罗斯比所言那样，培养员工具备更佳的工作态度以实现零缺陷目标？还是用德明方式，培训员工去改善体制？为什么不把二者加以综合？
　　要得出结论，你必须明确哪种方法更适于提高产品质量和服务质量。如果你对员工一会儿说工作态度是质量的关键，一会儿又说运行机制是质量的关键，他们会认为你头脑混乱。这么说没错，原因是：
　　在德明看来，仅凭民工积极主动就期望实现零缺陷，那是妄想。员工再怎么努力也超越不了体制的固有限度。克罗斯比则认为自然误差说毫无根据。
　　克罗斯比建议，公司应当利用奖励、庆祝仪式、告示以及与员工谈话等方式，时刻把零缺陷的要义作为头等大事来对待。他认为没必要搞什么统计，员工应该齐心协力去发掘并消除产生问题的根源。
　　德明对此的看法是，告示、口号、仪式之类浪费时间不说，还是对员工智力的一种侮辱。因为他们明明知道积极的态度无助于列车正点，甚至对找出晚点原因也于事无补。德明还认为，离了统计过程控制，员工就很难追究出问题的根源，反而很可能因为对自己也糊里糊涂的系统瞎折腾而帮倒忙。
　　现在你分清了这两种质量学说的区别所在，就应该进一步深入：
　　首先，了解采用过不同质量方法的公司的情况。与他们联系，弄清楚他们在实施过程中的得失。
　　其次，再多看点有关这两种方法的资料。别只是聘个顾问，就把什么问题都交给他。应该花时间去阅读和思考质量问题，与其它公司谈谈他们的质量计划。然后，按你自己的计划开始干吧。
　　

大人，此事必有蹊跷！