《一线主管培训TWI实施一本通：营造技能为本的文化》

《一线主管培训TWI实施一本通：营造技能为本的文化》帕特里克.格劳普


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TWI（企业内训，也称为一线主管培训）计划使美国成为工业巨头。本书以精益学习策略为特色，介绍了60多年以来在组织中应用TWI的经验，通过TWI的成功实施，把公司的员工培养成技能型的敬业雇员，从而实现了前所未有的利润。本书详细介绍每种TWI方法，还列举了许多组织实施TWI的成功案例，从而说明TWI的可行性及其成功应用。新乡奖获得者帕特里克?格劳普和罗伯特?弗罗纳用弗吉尼亚梅森医疗中心和唐纳利制造等组织的TWI实施经验证明了，为什么许多人会认为他们是在世界上成功的TWI培训者。本书中TWI实施方法和成功经验，不仅为各行业正在进行或打算实施TWI的企业提供了借鉴，而且也很适合希望从事TWI或精益生产相关工作的各类人员，以及相关专业学生、教师等进行学习。

目录

译者序
前言
致谢
绪论: 对技能培训的迫切需要 1
0. 1　老龄化的劳动力 1
0. 2　不完善的教育体系 2
0. 3　技能型学徒的匮乏 2
0. 4　2005 年技能差距报告———美国制造劳动力 2
0. 4. 1　正在缩减的美国劳动力 3
0. 4. 2　劳动力减少对制造业造成的冲击 4
0. 4. 3　橡皮族 5
0. 5　培养人才: 重启老观念 6
西方世界的精益生产: 未被充分利用的人 7
0. 6　解放主管 8
0. 6. 1　丰田领导者的角色 9
0. 6. 2　恢复主管的健康和职能 10
第一部分　TWI 再次在美国扎根
第1 章　学习做以前曾经做过的事情 12
1. 1　TWI 在丰田的采用和推广 13
1. 2　TWI 项目的快速回顾 15
1. 2. 1　波音飞机公司 16
1. 2. 2　为什么第二次世界大战后TWI 没落了?  18
1. 3　重拾TWI  19
1. 3. 1　在美国其他地方树立旗帜 20

1. 3. 2　向丰田学习 22
1. 4　做那些必要的事 24
第2 章　顽强的尼克松齿轮公司 26
2. 1　挑战 28
注意! 精益团队在工作 29
2. 2　2004 年尼克松齿轮公司TWI 的复兴 30
我们再次做到了 31
2. 3　鼓励提升: 一个新的开始 32
再次实施TWI  33
2. 4　精益/ TWI 实现: 精密压缩机齿轮单元的故事 35
学习重新审视 36
2. 5　在其他部门推进工作改善培训 39
2. 6　跟进过程 43
2. 7　结论 44
2. 8　尼克松齿轮公司成功原因总结 46
2. 9　结束语———总裁Dean Burrows  46
第3 章　让TWI 在组织中扎根: TWI 是一个不可缺少的过程 48
3. 1　回归基础 49
3. 2　“三脚凳” 理论 50
3. 2. 1　工作教导作为一个独立项目 50
3. 2. 2　工作教导和工作关系的关系 52
3. 2. 3　工作教导和工作改善的关系 54
3. 2. 4　工作关系和工作改善的关系 55
3. 3　推出三个项目的正确顺序是什么?  57
3. 3. 1　工作教导先于工作改善 58
3. 3. 2　工作关系先于工作教导(或者相反)  59
3. 4　结论 61
第二部分　TWI 与精益的联系
第4 章　TWI 是精益战略的组成部分: 标准作业、持续改进、尊重
员工 64
4. 1　实现过程的稳定性 65
4. 1. 1　精益实施顺序 66
4. 1. 2　标准作业和持续改进 67
Ⅺ　
4. 1. 3　标准作业程序(SOP) 和工作教导分解表(JIB) 的
对比 69
4. 1. 4　管理工作分解表 72
4. 2　持续改进 73
4. 2. 1　TWI 在持续改善过程中的作用 74
4. 2. 2　为什么持续改善如此困难 75
4. 2. 3　不要照搬日本!  77
4. 2. 4　改善是工作教导的一部分 78
4. 3　尊重员工 79
4. 4　TWI/ 精益集成 80
第5 章　TWI 倡导者在唐纳利定制生产中的作用 82
5. 1　公司概况 83
5. 2　小批量是一个复杂的业务 83
5. 2. 1　斯克茨曼制冰系统 84
5. 2. 2　固瑞克流体处理系统 84
5. 2. 3　掌握复杂性 85
5. 2. 4　复杂性创造了对技能培训的强烈需求 85
5. 3　早期的精益历史 87
寻找一个精益/ TWI 倡导者 87
5. 4　精益/ TWI 的发展历程 88
5. 4. 1　在明尼苏达州介绍TWI  89
5. 4. 2　实施工作教导 89
5. 4. 3　工作教导取得成效 90
5. 4. 4　工作教导ISO 9001 标准的建立 91
5. 4. 5　实施工作关系 92
5. 4. 6　工作关系取得成效 93
5. 4. 7　评估工作关系的影响 94
5. 4. 8　实施工作改善 94
5. 4. 9　工作改善取得成效 95
5. 4. 10　来自创意项目的经验 99
5. 4. 11　评估工作改善的影响 99
5. 5　对Donnelly 实施TWI 情况的评价 99
5. 5. 1　他们所做的正确之处 100
5. 5. 2　有待改进的方面 100
Ⅻ　
5. 6　检验TWI  101
成效立即显现 102
5. 7　精益/ TWI 对销售额、收益和员工的影响 103
5. 8　结束语———总裁Ron Kirscht  104
第6 章　在奥伯尼国际单丝厂重新开始并把它做对 105
6. 1　背景 105
6. 1. 1　从全面质量保证到六西格玛 106
6. 1. 2　新角色、新重点 107
6. 2　富有挑战性的时代 109
6. 2. 1　早期工作教导的努力 109
6. 2. 2　工作教导的困难很快显现 110
6. 2. 3　迫在眉睫的需要 111
6. 3　调转航向 112
6. 3. 1　在顾问指导下重新开始 113
6. 3. 2　工作改善的引入提供了帮助 114
6. 3. 3　最初从


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