对话詹姆斯.沃麦克：问题在于流程
《商学院》：Womack博士，可否用一个简单的例子来说明一下你提出的新概念——精益解决方案？
Womack：2005年夏天，我在北京，与一群清华大学工业工程专业的学生们，观察了北京一家跨国连锁超市里的一个产品——金属暖水瓶从生产转到顾客的价值创造流程。
我们找到了经理开始了我和丹·琼斯（新着《LeanSolutions》的合作者）所谓的一个‘价值流’图，从完成扫描的收银台开始追溯，我们很快发现暖水瓶要在货架上滞留几周，在楼上的仓库（与销售楼层面积相同）滞留几周。据经理介绍，在这家超市供货的地区仓库里还要放置几周。而又有谁知道在生产商的仓库或其工厂里放置多少时间呢！
我们在巡查超市时很容易就看出，多数商品不是存货过量就是缺货。所有这些库存和这些昂贵的管理带来的是很差的结果。在学生心目们完全现代、高效的跨国零售企业，多数情况下库存管理很差，消费者找不到他们想要的确切的产品。
造成这些问题的最主要的原因是，目前商业企业关注更多的是产品本身，但消费者对产品价值的定义不仅仅限于产品的性能。各企业并没有真正体会消费者对所需产品进行寻找、购买、安装、维护、升级和处置等解决问题、满足需求时所经历的感受，他们似乎不在乎包括消费者的等待时间和繁琐多余的活动在内的解决问题的总成本。精益思想就是要找这些问题的解决方案，实现企业与消费者的“双赢”。
《商学院》：那么在你看来，解决这些问题的最好方法是什么？
Womack：其实，精益管理可以分为三步：谨慎定义消费者真正想要的（消费者的目的）；检查创造这种价值所需要的流程；安排和领导人们以最好的方式执行这一价值创造流程。
这里的一个窍门就是认真地观察每一个增值点的价值创造流程。经理人要具备“流程为天”的管理意识。而大多数人都没有“流程心智”。让人们努力工作，也许是一个好的想法，但却不是一个好的管理思路。经理人必须学会细致地观察价值流。没有合适的流程，即使是很好的员工也会变坏；而在一个好的流程里，即使是“差”员工，也会变好。
一个最有力的证明就是，1983年～1984年期间，在加利福尼亚有一家丰田与通用汽车合资的制造厂。在一开始时，那里的情况非常差——产品的质量很差，生产率很低，劳资关系也很紧张。后来，丰田汽车从日本派来了一支新的管理团队，结果发生了令人惊奇的变化。生产力提高了近3倍。几个日本籍的经理人就可以让一个拥有5000名员工的大型企业发生如此之大的变化。丰田的管理团队所做的就是改变思维模式，他们只是让人们学会如何聚集于流程，并且持续如此。所以说，问题不在于人，而在于流程。 关注微信公众号获取更多好文 Young6668 | 
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