精益是不断改善的长征（二）

精益是不断改善的长征（二）

　　第六，物料运输是每天一次，还是每小时一次？从每个工位及过道累积的库存，你很容易找到答案。如果每天送货一次，你应该问物流经理为什么不增加送货的频率？有什么困难？同时要观察物料是不是直接送到操作员随手可及的地方，还是需要转身弯腰去找零件？

　　第七，了解每个工位每个月是否有明确的改进目标？这个目标体现在提高质量、增加人均生产率或是补给物料的频率等方面，如果没有明确的指标，则要问为什么。

　　第八，要注意观察生产线上不能为客户增加价值的浪费，包括不良品、返修、等待、不必要的搬运、操作员不必要的走动以及反复检验等。看到这些问题就应该向负责的员工提出来，并要求他们在一定的时间内提出改进方案。

　　这些就是我到现场观察的一些心得，需要练习，熟能生巧。常常去工厂观察就会领悟出一些诀窍。一旦学会了观察，对精益执行力的评分也就水到渠成了。

《北大商业评论》：全球许多企业都实施了精益，但成功的并不多，您认为主要的原因是什么？

Dr. Womack：在过去的20年里，精益的理念被越来越多的企业认同并实施。但大家的重点多放在学习精益的工具，如5S、看板、及时生产、快速换模等。虽然实施后可以看到一些成效，但整个企业的绩效并不理想，究其原因可归纳为下列几点：

　　第一，精益是一个系统，所有工具都是相辅相成的，如果只挑选其中的一两项实施而没有其他的工具配合，就不容易达到预期的效果。譬如，可视化管理的信息板如果没有准时的物料补给，就很难达成指标。再比如标准化工序如果没有5S以及良好的物料补给措施，也很难要求操作员按照标准工作。

　　第二，精益涉及到企业各个职能部门，公司领导必须把所有员工都动员起来。过去大家不是不知道这个道理，但由于害怕触及企业的组织、文化等敏感问题，只想在自己能够控制的小范围内实施一些精益工具，求得一些改进来满足上级的要求。实施精益的前三个月到六个月确实能够看到一些成效，但如何持之以恒？这是今天大家都在探讨的问题。

　　第三，企业家们需要从精益生产跨越到精益管理。丰田汽车公司的成功并不仅仅因为他们的生产模式好，而是整个公司在产品开发、供应链以及经销商管理的全面配合。我们竭诚希望大家能活学活用精益理念，将其应用在不同企业的运作上，创造更快的成长和更多的利润。

《北大商业评论》： 您认为在执行精益中最深奥、最难做的是什么？

Dr. Womack：主要有两方面：其一是如何让全体员工动员起来；其二是如何维持长久不断的改进，精益求精。

　　一般人感到最痛苦的是如何面对改变，而精益却偏偏不断地向现状提出挑战，要求改进。因此如何能够将全体员工动员起来执行精益？这并不容易。一方面要让员工认识到公司求生存发展的战略，除了拥有良好的技术外，必须通过一系列有效的改进才能超越竞争者，使顾客得到满意的产品和最好的服务。唯有如此，公司才能长久保持领先地位，员工才有稳定的工作。另一方面，企业赚了钱也要为员工着想，建立一个更好的工作环境以及未来发展的机会，实现共赢，这样才能赢得员工的信任。

　　在推行精益的过程中，要让大家了解精益究竟能为企业带来什么？又能为个人带来些什么？只有将精益与企业和个人挂钩，建立共识，向同一目标努力，才有可能将精益精神融入公司文化。

　　精益是一个不断改善的长征，不是几个月就可以做完的项目。丰田公司实施了五六十年，今天还在不断改善，这是执行精益的另一大挑战。因为人是有惰性的，一旦满足现状后，继续追求进步的推动力就小了。许多企业花了大量人力和金钱去比较其他公司或行业的市场与作业情况，希望知道别人比自己强在哪里，强多少。知己知彼固然重要，但也不要太过依赖市场调查，因为一旦追上竞争者就容易满足，不再继续改进，这与精益思想是相悖的。

　　丰田汽车公司不断的追求改善，每年5-10%的进步，多年累计下来，成绩可观，也就无所谓与别人比较。只有将精益融入企业文化，得到每个员工的认同，才有可能长久持续下去。任何一个企业要想把精益执行到位，都会面对这两个挑战，因此我认为这是企业推行精益的两个最难做到的环节。

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