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精益生产推荐读物《精益思想》

若看不到员工的笑容,一定是改善错了

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yuano8o8 发表于 2019-8-21 12:55:13 | 显示全部楼层 |阅读模式
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7月底的中伏天,有机会参加一个标准作业训练员培训工作坊,我担任其中一组的辅导员。7位组员分别是不同的公司的高管与管理者,彼此互不相识,也是第一次踏入会场公司。除了学习标准作业的实践之外,还要解决19人的对象工程的指定课题,大家都有点忐忑不安。但三天半下来,有两天半是一直站在现场与作业者流汗地观察、改善与验证。离开现场之前,组员、作业者与改善支持人员一起拍下结业照片,果然应证了原田先生的话,每个人脸上的笑容就是我们最好的KPI。以下是几个从丰田生产方式的原则着眼的改善案例:

内建品质(自働化)
经过活动前的调查活动,设定的改善主题是降低不良率,这是长久以来对象工程的痛点,使得制程最后的一台检查兼调整机成为瓶颈。经过组员的验证,整理出了前工程的多轴加工机与后工程检查不良之间的对应关系,并做成多轴加工机的简易检具,可快速地检查出多轴加工机各轴的数据与调整的幅度,而降低了后工程检查机的负荷。这内建质量、不流出不良的想法,开启了改善的方向。

标准手持
(手边半成品,Just in time 及时化)
既然是标准作业训练员培训,就得从标准作业三要素—1. 节拍时间、2. 作业顺序、3. 标准手持着眼,在某工序间,半成品是放在暂放台上,于是产生了三个问题:无法维持标准手持,无法先进先出,无法定位置放、取。使用斜槽、滑杆是众所周知的对策,但因半成品复杂的形状与质量要求,想不出什么好方法,再加上购买材料制作耗时,要如何处理呢?先从滑杆着手吧!找来手边的万力管、纸板、胶带,大家七嘴八舌的提出意见,就动手先试做了一台。两天中包括作业者试用反馈、立刻用纸板、胶带制作调整,五回迭代之后,终于有了堪用的滑杆,现在已撤除各工序放半成品的暂放台,物料都在手边放、取,接近了可执行标准作业的环境。

双手作业
有一手作业做起来看是简单,但画标准作业组合票时,才发现作业者手的动作复杂,且耗眼力。组员实际试做之后也发觉学习困难,于是就开始思考有什么问题。首先发现现状是一只手持工件,另一只手作业,若可双手作业,即使速度慢些,应也可以吧?于是思考如何固定工件的治具,也是找来现成的工作台修改,让作业者试用,结果即使新手也能立即做出良品,大幅地缩短了学习曲线。

为减少搬运,废除两条输送带
另外一组的改善就更猛了。在活动前的准备中,已经将组装线的作业区集约,缩短了7个工位,本回预定将最终的包装设备前移,减少7个输送带空走搬运工位,结果在不增加人手的情况下,还另外停止了照片左上角与其下方两条输送物料与完成品的输送带。乍看之下,计算上省钱,实质上节省不多。但能以较小的面积与不需要输送带就能生产的做法,颠覆了产业的常识,这是竞争力的来源。

准备不周,降低公司的竞争力
标准作业的改善为何拉着公司高管、管理者到现场去呢?公司的组织分成直接部门与间接部门,间接部门的名称大都冠上「管理」两字,结果工作大都偏重于「管」却鲜少「理」。



我对理的解释是:
  • 要事前,甚至事后「理解」直接部门如何作业。
  • 「理会」并「理顺」3M(不合理、不稳定、不需要)。



公司竞争力不足的原因不是直接部门吸收了太多3M吗?间接部门的工作不就是为直接部门的工作做好准备吗?所以到现场去可以看到整个公司的水平,与公司管理层面需要改善的地方。聪明的高管与管理者总是着眼于现场,目的不是要越俎代庖,而是要确认自己的管理措施是否能让直接部门有效率的运营,进而要求各部门改善。

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冰凝盛丹 发表于 2019-8-21 12:56:05 | 显示全部楼层
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xieyingzi 发表于 2019-8-25 15:00:59 | 显示全部楼层
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